好员工为什么离开你-第4章
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5。 为什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福（2）
为什么作为好员工的女高管们会这样？原来，工作中衡量员工是否优秀的标准就是能不能持续产生高绩效。而公司的女高管往往大多从销售、市场的一线精英中选拔，她们熟悉市场，了解客户。而产生高绩效的不二法则，就是能否满足不断变化的客户需求。为了能够拿到订单，必须把自己最优秀的基因激发出来，比如积极主动，比如快速响应，比如知难而进，比如承担责任，等等。毫无疑问，这些都是保持公司业绩和个人绩效增长的优秀品质。一方面是明确的客户导向，她们必须时刻满足客户的需求；一方面是明确的结果导向，她们满足客户需求后换来的是客户的持续成交与终身锁定。
这两个先决条件就决定了公司那些优秀的女高管们以绩效为导向，效率高，速度快，对于客户的需求可以快速响应。而这里有一个前提往往被人忽视，一般来说从销售、市场出身的优秀员工，他们的工作是“让客户掏钱”，这就存在市场交换上的弱势与强势：在充分竞争条件下，付款的客户一般却处于强势，接受客户付款的一方处于弱势。如何在弱势条件下，激发自己的优点，满足客户变化的需求，最后成功让客户埋单，这就构成了很多女高管的成长路径。
弱势位置、充分展示自己的优势、满足客户需求拿到订单，这三个条件加在一起促成了女高管们的高绩效。但一回到家里，所谓的弱势和强势就不存在了，老公与老婆没有什么竞争意义上的弱势和强势；在家里也不需要时刻小心展示自己的优势，回归到真实的自己，谁都会有优缺点；在家里也不存在客户订单的问题，所以没有了绩效的压力。本来这种情况可以让家庭生活很快乐，但问题是，女高管们回到家，还是带着工作时“绩效主义”的标准、眼神和思维，潜意识里总会在内心问自己：这样做有没有绩效？怎么做才能产生更大的绩效？没有绩效，我为什么要这样做呢？
但另外的事实是，这个世界上最有意义的事，往往是无绩效的，比如生活的快乐，朋友之间的交往，等等。如果拿绩效主义的标准来衡量这些事情，生活就会变得极端无趣。中国之声《冬吴相对论》节目中就将其称之为“绩效主义”的陷阱。反过来，拿生活中的标准来工作，工作的结果也不会好，工作和生活两种角色转换，需要当事者更多的情景领导力：在合适的环境，扮演合适的角色，选择合适的标准，做出合适的行为，符合当时的角色。
所以，企业优秀的女高管们目前最应该改善的领导力之一，就是自己的情景领导力。她们往往不缺业绩，往往不缺态度，但很多时候缺少不同角色的灵活转换。不仅女高管如此，男高管们同样存在这个问题。企业家如何在高管层面创设不同的成长环境，让这些曾经为公司创造高绩效的好员工能够持续发展，这也是企业能否持续增长的核心，毕竟业绩的背后是那些持续创造绩效的优秀员工。当然，更包括作为好员工榜样的女高管和男高管们。
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6。 蚁族、蜗居族的第三种选择（1）
新闻链接：
电视剧《蜗居》2009年的热度穿越了文化圈，演变成一个社会事件。
如果说《蜗居》与80后员工产生的共鸣是居高不下的房价，那么蚁族这个词的流行，则反映了目前大学生毕业后的一种生存状态。在北京、上海、广州、深圳等一线城市，越来越多的80后大学毕业生聚集到一起生活。他们往往选择城乡结合部，第一份工作大多会从事一些基层工作，跳槽的频次相当高。而之所以称之为蚁族，是因为这个群体和蚂蚁有许多相类似的特点：高智、个体弱小、喜欢群居。
与蚁族和《蜗居》类似，一个员工进入一家公司大多也会有三个阶段。
第一阶段：蚁族期
这个阶段的新员工，往往缺少工作经验，对企业和产品不了解，承担压力和责任的能力不够强，不能独立解决问题，希望得到老员工的帮助，同时也比较容易在工作中出现错误。
无论如何，这是一个新员工必经的阶段。他们将在失败和挫折中承担责任、吸取教训，逐步拥有岗位所要求的能力和经验，从依赖到独立。这个阶段的新员工也最容易产生分化，有一些新员工承受不住压力，觉得公司这有问题、那有问题，责任全推给别人，从不总结自己，最后给自己这样的结论——“我不适合这份工作”或“这家公司不好”，然后离开；有一些新员工经历了挫折，得到了锻炼，有了一些经验，尽管对工作不是特别满意，但至少达到了一个合格员工的水准，成为公司员工大群体中的一部分；还有另外一些员工，他们把这段经历当做成长必经的“熔炉”（领导力大师本尼斯在畅销书《极客与怪杰》中写道：“熔炉”是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己新的定义，或者新的能力，使自己能够为进入下一个熔炉做出更好的准备）。
这三类员工因为选择不同，出路也不同。第一种员工离开公司后，除了少数人成为优秀员工外，更多则会再次经历蚁族期。如果蚁族阶段总是重复上演，最后不免会沦为职场小混混。第二种员工会随着公司环境的变化而变化。有些会得到晋升，有些会原地踏步，但他们依然构成了公司员工的主体。第三种员工则会成为真正意义上的好员工。升职加薪的一定首先是他们，团队标杆一定是他们，猎头拼命地挖墙脚也是针对他们。
第二阶段：蜗居期
这个阶段的员工，职场生存已经不是问题，工作能力已经可以适应岗位要求，也可以应付一些突发情况，懂得承担责任，开始走向独立。但此时的他们，会在职业发展中遇到各种各样的瓶颈。此外，他们还需要顾及家人的生活。生活的压力难免会影响到正常的工作状态，别人的房子、车子也会不时地刺激这些人的神经。
处在蜗居期的员工，永远是公司里的大多数。他们大多扮演着老员工或者公司中层的角色，公司的主要业绩需要他们来完成，公司的文化也大多以他们为主体，执行的责任也落在他们的肩上。与蚁族期的员工相比，他们更成熟，可以独立解决问题，达成工作目标。但相对于领导者更高的要求，蜗居期的员工由于在结婚、住房等问题上面临的压力很大，一方面他们想要更多的收入、更好的生活；另一方面他们在自身的短板上一时还难以突破，而一旦通过努力突破了短板，就毫无疑问地成为了真正意义上的好员工，也将会进入到公司的管理层。其余的大多数蜗居期员工，仍然作为分母，延续了“平均绩效”的现状，跟随着公司的发展而发展，你不能说他们优秀，但至少他们还属于合格员工之列。txt电子书分享平台
6。 蚁族、蜗居族的第三种选择（2）
值得肯定的是，蜗居期员工是企业稳定和持续发展的基本面。如果缺少了这个基本面，只有少数好员工和大多数蚁族期员工，企业的发展也很难称得上持续。领导者不能拿好员工的标准来要求所有人，好比一个球队不能指望所有球员都是罗纳尔多，必须有大量的“板凳球员”存在。持续的“放水养鱼”才是持续增长的真正力量保障。
第三阶段：凤鸣期
跨越了蜗居期之后的优秀员工，我们称之为凤鸣期员工。该词我取材于凤凰涅槃。传说凤凰涅槃后的第一声鸣叫，是其走向成熟的标志之一。凤鸣期员工就是突破了蜗居阶段的障碍，克服了职业发展中的短板，获得了真正的成长和进步，才成为公司的中流砥柱，也是真正意义上的好员工。
这个阶段的员工，既可以独当一面，又可以带领团队开拓新业务、新市场。他们大多扮演着各个企业创新和增长的急先锋，也是各个企业最愿意承担责任、最愿意尝试新方法、最愿意挑战现状的一群人。他们身上具备领导力的五大特点：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。凤鸣期员工尽管数量上不是最多，却扮演了企业业绩增长和团队绩效突破最强大的力量。同时，由于他们也是从蚁族期和蜗居期走来，当初的打拼和成长的艰辛，让他们懂得如何珍惜现在，在面对很多未知的业务和挑战时，他们愿意去尝试。
在凤鸣期的员工看来，对自己负责，对自己所承担的工作角色负责，对由此带来的后果负责，应该是职业化的本意。对比那些从来不去思考承担责任，只知道关注自己的利益，不管给公司带来了赢利还是亏损，总觉得“自己亏”的差员工来说，好员工无疑是每家企业都想要的。金融学上有一个专用名词叫做“劣币驱逐良币”。用到管理上，可被转化为“差员工驱逐好员工”。道理很简单，如果一家公司差员工很多，而公司对于差员工缺少必要的绩效考核，那么好员工就会觉得这家公司没有希望，工作中还会处处受到差员工的排挤，好员工只好另觅他处。
而一旦差员工将业绩差当成习惯，就会觉得自己拿到的薪酬是应该的。公司如果在绩效考核上突然严格起来，这突如其来的PK不但不会激发员工的斗志促使其改进，反而还有可能让他觉得自己成为受害者，公司给予的不够。这个时候，他已经不会去考虑过去没有给公司创造多少价值，公司却为员工的成长投资很多，那些过去他自己认可的理念和做法，一瞬间成为其不屑一顾的说辞并成为其攻击的对象，其言行对公司的文化足以造成极恶劣的影响。如同一个人超级崇拜你，却因为你的某些错误一下子从崇拜变成攻击。这种情况一方面说明员工在职业化上还不成熟，另一方面公司也需要反思：出现这种情况到底是为什么，是不是当时种下了什么种子，才收获今天如此让人头疼的管理后果？
作为管理者，我也遇到过这种情况，并为此付出过惨痛代价。这个时候责怪员工已经没有意义，如何避免同样的事情发生，如何做到“先选择、后培养”，如何让好员工真正获利，让差员工接受淘汰，才是管理者在机制上应该反思的。早知如此，何必当初？管理者当年因为情感或者其他原因造成的妥协，最终酿成的后果还是需要自己品尝的。尽管味道不好，但管理者一定要谨记，不要再让差员工PK走好员工了。
请对好员工负责。
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