好员工为什么离开你-第2章
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很多时候，拿聊QQ作为“正在谈业务”的理由，最后却收获了业绩为零的结果，到底谁赔了，谁赢了，谁的利益受到损害，谁才是“无私”，谁才是“自私”？
所以，不懂得真正的“自私”，不懂得对自己真正负责，这样的员工也一定不是好员工。试问，你能相信一个对自己都不足够负责的人会对你负责吗？
除了以上这两个标准之外，还有忠诚度、持续性、认同和坚守企业问题、价值观一致、积极主动、创造双赢等更为细节的标准。这些标准在市场上很多管理类畅销书中都有提到，这里就不一一累牍。创造业绩和对自己的利益负责，永远是评价一名员工是否为好员工的核心标准。如果这两个标准不成立，恐怕其他的标准也无从谈起，皮之不存，毛将焉附？
请问，你是一名好员工吗？
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2。 你知道好员工想要什么吗
有这么一家全球化航空公司，30多年来，它只经营经济舱，而没有公务舱和商务舱业务，并且连续实现赢利30多年。这家公司的理念是“员工第一，客户第二”。即使是在2001年，美国航空业经历“9？11”之后，它们仍然实现了30％以上的增长，成为全球航空业界的战略与运营标杆，赢得了越来越多消费者的追随。
这家公司就是赫赫有名的美国西南航空公司，全球为数不多的将“员工第一，客户第二”作为公司理念的公司。美国西南航空的持续增长，也给了国内那些将“客户第一”作为发展宗旨的企业一个提醒：企业家永远都不该忘记，践行“客户第一”理念的一线力量，永远是员工，而不是管理者。
当你的企业将客户价值奉为至高无上的准则时，如果没有满足客户需求并超越客户期望的员工，客户价值也就成了一句空话。沃尔玛的“天天平价”理念，IBM的“随需而变”理念，联邦快递的“使命必达”理念，无一不是将员工放在了最高的位置。企业与企业之间的竞争，最后就演变为员工与员工之间的能力竞争。而判断一个好员工的标准，毫无疑问，应该加上一条：满足客户需求，超越客户期望。
那么，一家公司应该如何满足好员工的需求？或者再直接一些，好员工到底想要什么？
企业的回答不同，就会有不同的绩效考核行为，更会有不同的企业文化导向，最终会体现在业绩和绩效上。
如果你的企业回答是钱，我不想反驳你，在竞争日益加剧的今天，钱已经不只是薪酬，更代表着一个员工的能力以及社会、客户对他的认可。从某种意义上讲，钱已经成为了一种职场竞争力的符号和象征。
但除了钱之外，好员工还想要什么呢？有多少企业家是在好员工离开之时，在和他们的离职面谈中，才知道好员工真正要的是什么，即使亡羊补牢，可能为时已晚。对于企业的选人、用人、育人、留人而言，事前预防永远比事后补救更重要，如果能在事前知道员工要什么，并将这种需求对接到员工的绩效上，还有什么比双赢更好的绩效考核方案呢？
好员工想要利益
很简单，如果“好”不能换来自己在职位和薪酬上的提升，没有人愿意去做好员工。社会学上有一个词叫“失范”，意思是说一个组织群体不能失去优劣标准，如果没有了值得学习的标杆和榜样，这个团队和组织就会迷失方向。而企业给好员工最大的利益，其实是投资回报率最高的一件事：用奖励的方式，让好员工获得最大的好处，告诉团队的其他员工，什么是企业鼓励的行为，什么是企业反对的行为。当企业鼓励的行为越来越多的时候，不就是企业文化形成的时候吗？
如何给员工利益？一定不是简单的发钱、加薪、升职，这里有一个非常重要的思维：杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等，杠杆的那端是员工的产出。如果杠杆的投入产出比为1：1，那么企业就根本不需要绩效考核了。企业最大的制度设计，就是如何将杠杆这端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计，换来杠杆那端员工产出倍增，从1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗？而企业与企业的差别，正是因为杠杆的投入产出率不同，才有了最后的业绩不同。
如何设计杠杆？
在第一领导力中心 6P领导力模型中，P4（绩效领导力）就是解析了企业如何设计杠杆，撬动员工不同的投入产出率，达成不同的业绩。第一领导力中心最新出版的《业绩真相——中国企业团队领导力公开课现场（珍藏版）》，将企业利益杠杆的设计作为绩效考核的核心，而设计杠杆也应该是企业人力资源部最应该解决的首要问题。
所以，请企业坚定地给好员工利益，他们会给企业带来更多利益！
好员工想要归属与尊重
按照马斯洛的需求层次论，利益满足了好员工的生理、安全方面需要，但却不能给到好员工归属和尊重感。我们做一个类比，在宗教文化里面，每个信徒都有信仰，每个人都知道自己是谁，自己的归属在哪。宗教的最大价值是提供给组织中的每一个成员以归属感和尊重感。一个人懂得了自己是谁，自己应该是谁的时候，就可以自己领导自己，这也是宗教可以持续几千年的原因所在。
给好员工归属与尊重感，就好比给那些忠诚的老客户归属与尊重感一样。忠诚的客户会在你的企业持续消费，还会转介绍其他的客户来消费；好员工感受到的归属感和尊重感越强，他们越会愿意自动自发地去工作，去达成更高的业绩和绩效，更好地起到榜样和标杆作用，让团队从加法成长到乘法成长。所谓的基业常青，不就是一批批好员工层出不穷，为企业创造越来越高的业绩吗？
如何给好员工归属和尊重？一定不是金钱的收买，也一定不是情感的笼络。如果能将员工与企业的愿景、使命、价值观、原则、战略融合到一起，就实现了员工和企业的“天人合一”，员工也就有了归属感和尊重感。在第一领导力中心的6P领导力模型中，P1（愿景领导力）、P2（战略领导力）、P3（原则领导力）回答了如何将员工与企业的个人愿景、战略、原则相结合，实现员工和企业的共赢，从而满足好员工的归属和尊重。
好员工想要成就感
尼采早就说过：“人的一生都在追求重要感。”在马斯洛看来，好员工的最高需求是自我实现，实现自身的人力资本增值，在团队中释放自己的影响力。如何激发员工的成就感，如何将成就感与企业的目标结合起来，我将在以后几篇文章中做具体的阐述。
现在，你知道好员工想要什么了吧。
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3。 没有未来，我们还是分手吧
居高不下的房价、为婚房问题而发愁的80后们、城市中为生活打拼的“北漂”及“南漂”们，所有这些都让《蜗居》成为时下最火爆的影视剧。在“才子”和“财子”以及“才女”和“财女”的选择中，有多少人因为眼前现实的生存问题而选择了后者（财子或财女）？尽管他们在选择时依然对前者（才子或才女）有挥之不去的不舍和情感，但来自父母的压力、世俗的舆论、害怕成为“剩女（剩男）”的心情，都让选择变得没有悬念。很多理想主义者甚至愤懑地提出“爱情已死”的感慨，这也让“柏拉图”式的恋情和婚姻变得越来越稀缺和另类。
这像极了目前中国企业存在的员工去留问题。对于大多数员工而言，薪资问题仍然是去留的首要考虑条件。在极端情况下，如果另外一家企业开出同等岗位2倍以上的薪资，50％以上的员工至少会动心；如果开出5倍以上的薪资，恐怕80％的员工要在当天向原公司提出离职；如果开出10倍以上的薪资，哪怕这位员工对原单位忠心耿耿不愿离开，但家人的规劝、朋友的建议以及“不去就是脑子有毛病”的唠叨，足以让这些员工坚守不住。
这可能是中国大多数发展型企业面临的现状。优秀的员工总是稀缺的，市场上20％的好员工是所有企业梦寐以求的香饽饽，他们创造了几乎80％的市场利润。对于企业家而言，给予这些好员工哪怕是几倍于普通员工的高薪都是值得的，因为相比较他们所创造的价值，这仍然是性价比最高的。所以才有了孙中山先生那句话，“平庸之士用之昂贵，优秀才俊取之免费”。用现在的话说，就是“平庸的人才是昂贵的，优秀的人才是免费的”。
问题是，如果好员工用“钱”就能买到，那目前中国企业存在的“高薪也留不住‘好员工’”的问题就不会发生了。按照这样的逻辑，恐怕只有像微软、GE、沃尔玛等世界500强企业的员工才是好员工，因为这些企业最有钱！
事实却并非如此。中国有多少企业家面临着“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？市场上20％的好员工与另外80％的员工的生存取向不一样，在大多数员工将薪资作为职位选择第一标准的时候，他们自然会像《蜗居》中所体现的那样无奈。这让我想到姚明在给国际野生动物保护组织的公益广告中的一句话：没有买卖，就没有（对动物的）杀戮。市场对优秀员工的价格涨幅和交易情况，决定了企业大多数员工的选择趋向。如果对人才的需求量大增，那么相应职位的薪资就会增长，反之则会下降，这也符合市场交易法则。所以，房子、车子、高薪对于大多数员工一定是有效的。
但为什么说企业家还是出现“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？很简单，如果企业用对待普通员工的标准来挽留优秀员工，未免犯了“标准不匹配”的问题。房子、车子、高薪固然对好员工有着十足的诱惑力，但这仅仅是必要条件，而不是充分条件。在高薪的基础上，好员工在愿景（个人愿景是不是和公司愿景相匹配）、战略（个人战略是不是与公司战略相融合）、价值观（个人价值观是不是和公司价值观相一致）、原则（个人愿则是不是与公司原则相冲突）上都会做考量和权衡。从这个角度而言，钱学森老先生当年舍弃美国人的高官厚禄回到条件极其艰苦的中国，除了钱老的爱国精神外，如果从员工的角度，我们会发现，钱学森先生的个人愿景和新中国的愿景相匹配，他事业的个人战略和新中国的发展战略相匹配，他报效国家的个人价值观与新中国的价值观相一致，他做人做事的原则和新中国发展两弹一星的原则相符合，最终钱学森这样的好员工为新中国做出了巨大的贡献。
尽管钱老的例子不能当做企业案例来讨论，但这至少给目前留不住好员工的企业家提了个醒：“没有共同的未来，我们还是分手吧！”这里的未来，就是指愿景、战略、核心价值观、原则。如果企业家不懂得好员工在高薪以外的这些诉求，那么好员工离开就在所难免。高薪、房子、车子确实给了好员工美好的现在，但好员工还想要美好的未来。如同婚姻虽然需要物质做基础，但物�
