大学的逻辑-第23章
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当然，赢利是非常重要的，赢利可以理解为社会考核企业的一个工具，但不是企业存在的价值所在。我们为什么需要企业？不是为了让它去赢利。我们需要企业是为了让它为社会和客户创造价值。可我们怎么能够衡量这个企业为社会创造价值了呢？利润是一个非常重要的指标。假如这一企业以利润本身作为它生存的目标，那么它要做到经久不衰可能就比较困难。
一般来说，那些基业长青的企业都有一种不同于利润的理念和目标。像波音公司，它要做到的是领导航空工业，永为前驱；像默克制药厂，它要做到的是“我们做的是保护和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达到这个目标的成就来衡量”。这一公司不是说为了赚钱而卖药，而是强调自己做的事业是保护和改善生命的事业。同样是制药企业的强生，它的企业存在的目的是“为人类减轻疾病”；惠普公司的信念是“给我们所从事的领域贡献技术；提供客户负担得起的高质量的产品”；索尼公司的目标是“体现以科技进步、应用与创新给大众带来的真正快乐。做先驱，不追随别人”。我们看到这些成功的企业，他们都有一个不同于利润的目标。我们中国的企业也有非常成功的，他们也不是仅仅从利润的角度考虑问题。比如说联想，它现在是中国IT行业真正的老大，是中国最有创新能力的高科技企业。
这样一个目标为什么重要呢？主要是因为：制定一个目标就是寻找创新和成长的冲动，保持永不满足的一种精神，这种目标能够为企业投资决策提供理由。因为一方面，有了一个宏伟的目标之后，就有可能将资金投入符合目标的项目上。另一方面，有一个宏伟的目标，才能吸引优秀的人才加盟，一个目光短浅、胸无大志的企业吸引不到优秀人才，因为优秀人才一定是为抱负而加盟企业的。有了宏伟的目标，也有助于减少内部的冲突，使大家同舟共济。
因为如果企业的前途非常好，企业的目标得到大家的认同，他们会愿意放弃眼前的利益，而不是使短期利益影响企业的长期发展。
在这里我要特别提到，我们中国的许多企业在发展当中都会遇到的一个问题：就是“老人”和“新人”的矛盾。好多有名的企业在创办阶段的成功，都是在一种特殊的情况下实现的；但是企业发展到一定程度之后，许多原来的管理者和创业者就不再适应企业的发展，要不断地引入一种新的类型的人才，甚至还有一些技术型的人才。引入技术型的人才的时候会对老员工构成很大的冲击，好多老员工都面临着与新员工的矛盾。在这个时候考察企业就会发现：如果这个企业已经有了一定的理念，它要做成一个宏大的目标，那么这个问题就比较容易化解。如果没有这个目标，所有的创始人都仅仅把这个企业当作一个赚钱的工具的话，那这个矛盾可能就不容易化解。
在这里，我经常会想到我们学校，想到我们光华管理学院，也存在同样的问题。在我们学院内部，工资制度就有好几种，同样的教授拿的工资是不一样的。比如新招来的一位讲师，他的年薪收入比我都要高，当然比我们好多原来的教授也要高。那么我们这些原来的教授们为什么能够去接受这样一种现实呢？重要的是我们有一种理念，我们的理念就是：我们要使北京大学光华管理学院变成世界级的管理学院，使它为我们中国的管理和企业发展创造出原创性的知识。我有一句话叫“知识创造财富，光华创造知识”。这就是我们的使命。我们要达到这一使命，关键是要看我们的员工、我们的教员能否完成这种使命。如果不能完成，我们就要聘用新的人才；如果要聘用新的人才，我们就要有吸引人才的条件。有了这一理念之后，我们原来的教授就可以接受这种收入分配的差距。
总结起来，目标对于化解企业内部矛盾是非常重要的。这是我要谈的第二点，一定要有一个核心的理念。
7。3为理想而奋斗的团队
为理想而奋斗的团队
第三，存在愿意为理念而奋斗的团队。仅仅有这个核心的理念是不够的，核心理念一定要有人去操作。也就是在一个组织当中，存在真的愿意为这个理念而奋斗而献身的团队。在大学里最重要的是老师，没有任何东西比选择和聘用教师更为重要。哈佛大学前校长陆登庭讲过这样一段话：“只有教师的绝对质量达到了国际水准，一个大学才能称得上是一个
优秀大学。如果我们要创建一所具有国际水平的大学，那么我们就必须意识到，在文理和各个专业学术领域，对教师质量测量的主要指标是具有原创性的学术工作和研究工作的质量。”这就是我们选择教师应该依照的标准。我们选择的教师，他本身必须愿意为科学、为探索未知的世界而奋斗，并且他必须具有这样的素质和研究能力。这些是要通过我们大学的用人制度来保障的。大学的用人制度和我们企业有很大不一样，这也许是我今天谈的五个方面中最为不一样的地方。前面讲的第一个是品牌，它有好多类别，至少企业可以向大学学习；第二是理念，理念是不一样的。再一个就是用人制度有所不同。
大学用人制度的最大威胁是两个：第一是“武大郎开店”——中国人都知道“武大郎开店”是什么意思；第二就是近亲繁殖。为什么会出现这种情况？这又与我们大学的产品的特殊性有关。我们的教授生产的就是教学和研究成果，这些成果不能够让客户去评价或是主要不是通过客户来评价，而是靠同行来评价。一个教授是好还是不好，要靠其他教授去评价。这与我们企业不一样，对企业来说，你这个产品的好坏主要不能靠同行来评价。比如电视机厂，不能是由长虹、TCL、康佳坐在一起评谁家是好的。当然我们计划经济时代曾经这样做过，但是失败的。可我们大学却只能这样，只能靠我们同行来评价。那么怎么样使得这些参与评价的同行有积极性来选择优秀的人，甚至是比他更优秀的人呢？这是一个问题。所有的人都不愿意别人超过自己，所以都有一种“武大郎开店”的心态。如果我们对自己培养的学生有一种更深的感情的话，我们也就会更愿意他留在自己身边，这样就形成了近亲繁殖。因此大学必须设计一个很好的招聘人才和提拔人才的制度来避免这个问题。
在美国的大学，这种制度应该说是运行的相当好。一个是严格的入口选拔，另一个就是提升当中“不升即走”的“Tenure”制度。就是说，你进了一个大学以后——比如哈佛大学——一同进去的年轻人，六年之后只有不到10％的人能留下来，其他90％都得离开。这就是一个优秀的大学。为什么要“不升即走”？我们可以把拿到终身教职之前的五六年理解为一个试用期。企业里一般用人不需要这么长的试用期，我们需要多长时间依赖于每一个工作岗位。如果用一个搬砖工人的话，四五天（试用期）就可以了；如果用一个保姆的话，大致需要试一个月；如果用一个秘书的话，可能需要试三个月；如果用一个部门经理的话，可能需要试用一年。而在大学中，我们需要试用六年甚至更长，这是国际通用的基本规则。为什么试用期这么长？因为一个人的创造性需要较长的时间才能够披露出来。所以说教授的试用期是非常长的。试用期到了之后，如果你不合适，不能升，你就得走。这就是一种普遍的、更有效率的制度。有了这样一种制度之后，教授有了稳定的位置，他们一般就不担心新的人比他们更优秀，会替代他们。这至少部分地解决了“武大郎开店”的问题。第二，再加上学校一般有一个末位淘汰（制度）。你要“武大郎开店”，我干脆把店给砸了，你就没有办法开了。所以你一定要聘用优秀的人，你挑的人越优秀，你的位置就越稳固。
另外还有一点，优秀的大学都不是近亲繁殖的。一般本校自己的学生是不能直接留到本校任职的，这是大学的用人制度。这样就形成了大学教育的高度流动性。前哈佛大学校长讲过这样的话来解释流动性为什么这样重要：“除非大多数年轻教师在试用期内就离开学校到其他地方去谋职，允许学校每年都不断地聘用新的年轻教师，这些人把他们的新思想和他们受到的最新培训带到学校来，否则学校就会很快变得停滞不前。理想的状况是学校各级人员不断更新，在许多领域知识变化迅速的情况下，这一点尤为重要。”
尽管企业和大学有如此大的不同，但是有一个共同点是：它们并非是所有的人都适合的工作场所。并不是所有的人都适合在大学里工作，可能人口当中只有千分之一、万分之一的人适合在大学里工作；同样，并不是所有的人都适合在同一个企业里工作。只有满足企业的理念，并愿意为企业这一理念而奋斗献身的人才适合在这个企业里工作。我想这是我们在招人当中需要非常注意的问题。如果招来的人与企业的理念不是相符的，那么这个企业就不可能真正持续的发展。这里要特别提到柳传志讲的一句话：“一个企业，尤其是在高层里面，一定要找到那些把企业当作生命来做的人，如果不是这样一些人的话，这个企业是不可能长期发展的。”柳传志的公司十分看重责任心，上进心和事业心。可是对企业的低层来讲，对于普通的员工来讲，只要有责任心就可以了；对中层来讲，员工需要有上进心；对高层来讲，最重要的是员工的事业心，即真正把企业当作一个事业来做，而不仅仅是当作赚钱和谋生的手段。
像我刚才所说，大学有高度的流动性，所以以外部市场为主；而企业不能以外部市场为主，企业是以内部市场为主的。为什么企业应该以内部市场为主呢？我在后边就会讲到，因为企业文化首先是在他们内部形成的，每一个企业都有自己独特的文化。大学稍有不同，大学的每一个教授在市场上都是有价码的。一个优秀的教授，他出版书、发表论文，他的价码是所有人都能看得到的。而我们企业卖的产品——比如我用的电脑——我只知道这是戴尔的电脑，但是究竟是戴尔（公司）里面谁生产的我并不知道，这就跟大学不一样。所以我要再强调一下，企业用人要以内部市场为主。一个企业的中高层，如果大量的从外部引进的话，只能说明这个企业还没有到一个比较健康成熟的阶段。
7。4 优秀的组织文化
优秀的组织文化
第四点，组织文化对组织的发展很重要。我们靠什么促使那些有抱负的人�
