迈克尔·波特_竞争论-第29章

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注　射筹　
造机　
专　业工　
具机　
木　工设备　
铸模　
模型　
滑雪　靴　
A　p　r　e　s滑雪靴　
运动鞋　
鞋类零件　皮鞋　
皮　革处理　
皮　革制作　
机械　
皮包、　
皮手套　
皮衣　
设　计部门

技术的可能性，同时提供新进厂商进入该产业的管道，而导致　
新的竞争方式。瑞士在制药业的成功，来自染料产业的国际竞　
争力；而日本主宰电子琴，源自它在消费性电子产品的地位和　
乐器的成功。　
企业战略、结构和竞争　
国家状况与所处的时空背景，会创造一种强大的趋势，关　
系到企业如何创造、组织和管理，以及国内竞争的本质。以意　
大利为例，成功的国际级厂商，大多是私人经营、家族型的中　
小型企业；德国正好相反，企业倾向于科层式的组织结构与管　
理实务，高级经理人通常是技术背景出身。　
管理制度没有绝对的好坏，当前走红的日本式管理也不例　
外。特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理　
实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。在意大利，如照　
明、家具、皮鞋、毛织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其　
战　略重心　为锁　定市场　、产　品的客　户导　向、利　基　
营　销、快　速变　化和具　有惊　人的弹　性；　如此种　种　
都　是为了　适应　产业的　动态　和意大　利管　理制度　的　
特　质。德　国式　的管理　制度　正好相　反，　着重于　技　
术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是　
复杂的产品需要精密的制造、仔细的开发流程、售后服务，因　
此是一个高度纪律化的管理架构。德国很少在消费品和服务上　
成功，因为这些产业在竞争上更强调形象营销—快速推出新　
的功能，以及更新旧机种。　187　
第二篇　
地点的竞争力　
特定产业的竞争力，来自能　
汇集这个国家具有优势的管　
理实务与组织模式，以及产　
业的竞争优势来源。

企业与个人所追求的目标，各国之间也有极大的差异。企　
业目标会反映出该国资本市场的特质，与经理人待遇的决定因　
素。　以德国和瑞士　为例，银行股　票投资人大多　数是长期持股　，　
而且很少交易。在需要研发和新设备的持续投资，且报酬率不　
高的成熟产业中，企业通常表现得相当好。美国正好是另一个　
极端，它的创业投资基金规模大、股票上市公司也很多，投资　
人看重各季和各年的股票价格损益。经理人的待遇高低，取决　
于与个人表现有关的年度分红。美国表现较佳的企业，大多在　
软件、生物科技等相对较新的产业，以及如专业电子与服务等。　
这些　产业会因新公　司的资金投入　而带动国内市　场竞争。不过　，　
因为投资不足所带来的压力，会使成熟型产业受到伤害。　
个　人进　行工作　和扩　展技　能的　动机，　也攸　关竞　争优势　。在　
任　何国家　，杰　出技能　的人　才都是　稀有　资源　。一个　国家　成功与　
否，　相当　依赖　优秀　人才选　择的　教育　方式、　所从　
事的　行业　，以　及他　们对工　作的　努力　和承诺　。国　
家　制度与　价值　会影响　个人　和企业　的目　标，　以及形　成某　些产业　
的　特殊地　位，　进而引　导人　才与资　金的　流动　，结果　直接　影响某　
些　产业的　竞争　表现。　各国　一般会　在人　民有　兴趣，　或出　现英雄　
人　物的　活　动中　竞　争。　在瑞　士　，是　制药　和　银行　业　；在　以色　列　，　
地　位最高　的则　是农业　与国　防领域　。有　时候　，我们　很难　区别其　
中　的因果　关系　。一旦　能在　国际竞　争中　成功　，产业　地位　自然大　
增，并强化它的优势。　
最后，要刺激竞争优势的持续力和创造力，还要看本地的　
竞争状态。小国如瑞士，制药厂商如罗氏（H　o　ffmann…La　Roche）、　
汽巴嘉基（C　i　b　a　…　G　e　i　g　y）、山德士（S　a　n　d　o　z），都位居全球领导　
竞
争
论
188　
个人进行工作和扩展技能的　
动机，也攸关竞争优势。

地位。美国则是电脑与软件产业。论竞争之激烈，尤以日本为　
最。　在机床产业有11　2家厂商竞争；在　半导体产业中，有　3　4家　
争雄；　音响器材方面有2　5家夺霸　；照相机领域则有　1　5家角　逐。　
事实上，日本能在全球市场扮演主宰地位的产业，通常都有1　0　
家以上的本国厂商相互厮杀（见表6　…　1）。在钻石体系的各点当　
中，国内竞争被视为最重要，因为它会强烈刺激其他的效果。　
传统看法主张，国内的竞争有浪费资源之嫌。因为它会导　
致重　复努力，妨碍　厂商达到规模　经济。“正确的　解决之道”是　
形成一至两家大厂，挟规模与力量和外国竞争者对抗，加上政　
府保障它们取得必要的资源。事实上，即使政府大量补贴和保　
护，大多数国家塑造的大厂都缺乏竞争力。在那些只有一两家　
厂商竞争的重要产业，如航空航天和电信产业中，政府的角色　
往往扭曲了竞争的本质。　
当国内竞争出现时，静态效率往往不如动态的改善来得重　
要。　国内竞争一如　任何竞争，会　创造企业创新　和改善的压力　。　
本地竞争会促使厂商相互降低成本、改善品质和服务，并创造　
新的　产品和工艺。　与国外厂商竞　争比较依赖分　析并有距离感　，　
与之相反，本地竞争常常不只是纯粹的经济或商业竞争，而有　
更强烈的个人之争。他们的竞争不只是为市场占有率，还包括　
人力资源、技术优势，以及“炫耀的权利”（bragging　rights）。　
当一家厂商在竞争中脱颖而出，证明进步是可能的，同时就会　
引来更多的竞争者加入。厂商常常把国外竞争者的成功归因于　
“不公平”的优势。在国内竞争中，这项借口并不存在。　
地理上的集中性会强化国内竞争的力道。此种模式放诸四　
海皆准：意大利珠　宝商集中在瓦伦查坡（Valenz　a　Po）与阿雷　189　
第二篇　
地点的竞争力

佐　（A　r　e　z　z　o）　两个城　市；餐　具厂商　聚集　在德国　西部的　索林根　
（　S　o　l　i　n　g　e　n）　与　日　本　的关　市　（　S　e　k　i　），　大　药　厂在　瑞　士　巴　塞尔　
（B　a　s　e　l），摩托车与乐器在日本的滨松（H　a　m　a　m　a　t　s　u）。竞争愈　
本地化，竞争愈激烈；竞争愈激烈，竞争优势愈大。　
国内竞争的另一个好处是，它所创造的压力将会使竞争优　
势持续升级。国内竞争者出现后，会自动破解原来厂商既有的　
优势，如生产要素、接近本地市场，或外国竞争都进入市场的　
成本等。厂商被迫超越这些优势，并导致更能持续的优势。此　
外，厂商对政府支持也倾向于要求公平待遇，比较不会为政府　
工程所麻痹，或依赖产业保护主义。相反地，产业将会寻找更　
具建设性的政府支持，如协助打开外国市场，投资重点教育机　
构或其他专业性因素，并因此受益。　
激烈的国内竞争最终将迫使厂商寻求全球市场，并使它们　
名扬海外。特别是当已达到规模经济时，本国厂商将被迫彼此　
向外寻求外国市场，以获取更佳的效益与更高的获利力。由于　
已经通过本国市场激烈竞争的测试，这些强悍的厂商蓄势待发　
地　准　备　在国　外　市　场攻　城　掠　地。　如　果　数字　设　备　公　司（　D　i　g　i　t　a　l　
E　q　u　i　p　m　e　n　t）能对抗I　B　M、通用数据（Data　General）、第一电脑　
（　P　r　i　m　e）、　惠　普　科　技　等　美　国　厂　商　，　它　与　西　门　子、　布　尔　电　脑　
（Machines　Bull）等欧洲厂商的竞争，应该不至于会多么艰苦。　
表6…1　在选择的日本产业中，互相竞争的厂商估计家数　
空调　1　3　
音响　设备　2　5　
汽车　9　
相机　1　5　
汽车　音响　1　2　
碳纤　维　7　
竞
争
论
190

（续）　
建筑　设备*　1　5　
复印　机　1　4　
传真　机　1　0　
大型　电脑　6　
起重　机　8　
工具　机　11　2　
微波　设备　5　
摩托　车　4　
乐器　4　
个人　电脑　1　6　
半导　体　3　4　
缝纫　机　2　0　
造船　*　*　3　3　
钢铁　*　*　*　5　
合成　纤维　8　
电视　机　1　5　
卡车　和公共汽车　轮胎　5　
卡车　11　
打字　机　1　4　
录像　机　1　0　
资　料来源　：实地　访问；　《日本　工业公　报》；　《日本　工业年　鉴》；　矢野经　济研究　所，　
《市　场占有比例　事典》（1　9　8　7年）　；研究者的　评估。　
*　厂商家数　因产品领　域而不同。　最少的是　生产推土　机的厂商　，只有1　0家。生产　铲土　
机、　起重机和铺　柏油设备的　有1　5家。　日本特别擅　长的水压开　凿机则有2　0家厂商。　
**　其中6家　厂商的年生　产量超过1　万吨。　
**　*　一体化　企业　
钻石体系　
上述四种特质分别形成国家优势的钻石体系的一个点：各　191　
第二篇　
地点的竞争力

点的作用要看其他点的表现。像精致型客户要能带动先进产品，　
前提是该国的人力资源够水准，能够让厂商满足客户需求。某　
些生产要素方面的不利因素无法刺激创新，除非竞争激烈，而　
且厂商要能持续投资其所设定的目标。任何一个点出问题，都　
将限制整个产业进步与升级的潜力。　
每个点也会自我强化，构筑成一个体系。国内竞争与地理　
集中　性这两项因素　，尤其会将整　个钻石体系转　变成一个系统　。　
因为国内竞争能促进其他关键要素的改善，地理集中性会提高　
并扩大这四股互不相属的影响力互动。　
国内竞争的角色显示了此一钻石体系自我强化的方式。激　
烈的国内竞争，尤其是集中在某个城市或地区时，会刺激独特　
的专业因素的发展：像加州大学戴维斯分校与当地酿酒业紧密　
合作，使它成为全球酿酒研究的顶级机构。在家具与鞋业方面，　
因为上百家意大利厂商紧密的竞争，加快了新产品的发展速度，　
也使得意大利消费者更在意更快更好的新产品。国内竞争也促　
使相关与支援性产业的成型。日本的世界级半导体制造商，也　
孕育出世界级的日本半导体设备制造商。　
这种效果在各个方向都能发挥作用：有时候世界级的供应商　
会转为下游的新进厂商。而高度精致型客户，尤其是在拥有相关　
技术，并对新产业拥有战略性观点时，更会挥军回攻上游。以日　
本机器人产业为例，松下与川崎（K　a　w　a　s　a　k　i）最初设计机器人　
的目的是供内部使用，然后才逐步向外销售。今天它们已经成　
为机器人产业的强劲竞争者。在瑞典，山特维克企业（S　a　n　d　v　i　k）　
从特殊钢领域发展到凿岩机，SKF则由特殊钢转战滚珠轴承。　
此种钻石体系本质的另一个效果是，国家很少只有一种具　
竞
争
论
192

竞争力的产业，钻石体系会创造一个以有竞争力的产业为主的　
簇群环境。有竞争力的产业很少单个出现；相反地，它们通常　
彼此以垂直（客户/供应商）或水平（共同客户/技术/通路）的　
关系联结。产业簇群也很少个别独立；它们一般会形成地理上　
的集　中现象。一个　竞争力的产业　会带动另一个　产业的竞争力　，　
彼此之间又进入相互强化的过程。日本在消费电子产