最成功的八家直销公司的发展之道:直销八巨头-第11章
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重构中国的物流体系（1）
近四年来，雅芳在中国的销售额以每年30％的强劲势头迅猛攀升。基于中国市场的突出表现，雅芳公司董事长兼首席执行官钟彬娴不久前专程造访中国。她在北京表示，雅芳未来两年在华的专卖店将以每年新增500家店的速度上升，而中国市场的持续高速发展是雅芳选择在华大举发力的根本原因。
雅芳估计中国的护肤品和化妆品市场空间高达30亿美元，是其最大的十个市场之一；钟彬娴还预计中国市场将在未来几年超越日本，成为雅芳在亚洲最大的市场。
1998年，由于雅芳在中国经历过的那次“传销之祸”的重创，雅芳全面转为专卖店经营，并在百货公司内开设销售专柜，同时建立其他零售网点。计划开设雅芳专卖店的个人只需向雅芳缴纳略高于6000美元的创办费，即可获得雅芳的标志、产品展示材料、一台电脑、相关的培训以及全套雅芳产品。
雅芳向专卖店店主独家提供其广州工厂生产的雅芳产品，由他们转售。这些店主也可以聘请促销人员在本地区提供销售及送货服务。
雅芳最初的市场策略是专柜、专卖店、小店铺以及推销员“四条腿”走路。随着时间推移以及经验的成熟，策略不断调整，一些条文也在细节上进行了修订。当时进小店只是适应过渡，因为当时十几万的销售人员，要他们转型去投资开店，一下子不可能拿得出这笔钱，而找一家邻家的小店，放上一些产品是可以做到的。
过渡将近两年，雅芳慢慢发现小店形象差，对雅芳品牌影响不好，而且售后服务和价格都很难管理，后来就大力发展专卖店。专卖店的规格要求也改了几次，从最初的五六平方米、15平方米、20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。总之，雅芳在中国市场已经不再拥有自己的销售人员，原来独具特色的上门服务也不复存在。
2001年初的雅芳，已经在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，2002年实现销售收入12亿元。当时，雅芳高层管理人员发现，随着专卖店的增多，经销商的满意度发生了很大的偏移，而这种偏移主要是物流不畅导致的。
雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。不仅经销商感到吃力，雅芳自己也感到运作成本太高。
这种物流方式要求雅芳通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司去提取货物。要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，销售额流失巨大，加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式越来越羁绊住了雅芳的发展。
于是，雅芳的高层决心要重构它在中国的供应链体系。雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法作为参与者和策划者，当时心里还一直战战兢兢。但今天再说起旧事，他已经豪气十足：“谁先解决‘最后一公里'的难题，谁就必将胜出！”张恒法所说的“最后一公里”，指的是雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的整个过程。这在后来成为了雅芳制造的一个“著名”概念。 。。
重构中国的物流体系（2）
这“最后一公里”直接影响公司销售目标的实现，但是掌握企业命脉的“最后一公里”却往往成为事故的多发区，有20％的店面和专柜在这“一公里”内流失。
经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立了八个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。
雅芳生产出的货物直接运输到八个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所订产品分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。
这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流（3PL）企业去打理。
张恒法说：“这对于雅芳来说是冒了极大的险，相当于将先前在中国的供应链打碎后又新建了一个供应链体系。”好在这个模式的推广得到了5000多家专卖店的赞同。
“直达配送”项目敲定后，雅芳公开向社会进行招标，最终中邮物流和大通国际运输夺得订单，为其提供3PL服务。
2002年3月1日，雅芳首先与大通国际运输在广州试点，随后又逐步覆盖到广东其他城市，再到福建、广西、海南。2002年5月，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中心的华北地区的直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。到目前为止，共速达与心盟物流也都分别成为了雅芳的3PL提供商。
大通国际运输和中邮物流已为雅芳公司提供包括干线运输、仓储、配送、退货处理、信息服务、代收货款等多项服务，雅芳的供应链开始变得紧凑起来。最明显的几个变化是：过去70多家分公司仓库减少为8个区域分拨中心后，物流的操作人员也由过去的600人减少到182人，降低了物流成本和物流资产占用。
配送时间上，实行直达配送前，如果厦门的一家经销商要货，必须先通过雅芳厦门分公司订货，由分公司统计好各经销商的订单后给总部下订单，再由广州工厂将货物运到厦门分公司，分公司通知经销商自提。这样的过程通常需要5至10天左右，但实行直达配送以后，从经销商上网订货到送达其手中只需要2至3天时间，降低了缺货损失。
而根据大通国际与中邮物流与雅芳的协议，在本地区市及郊区、郊县，从收货、清点、分捡、装车、递送、签收一直到返回签收单，整个流程限定在24小时内完成，跨省的业务则在48小时内完成。
在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45％，北京地区达到70％，市场份额不断扩大。
以前，如果在新疆南部和田的店主要去乌鲁木齐拿雅芳的货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期，既麻烦又不安全，而且营业额白白损失在路上。
现在，店主只需要在互联网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
借助IT信息系统，雅芳直达配送物流模式有了技术支撑。雅芳（中国）自行开发完成了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统。其中DRM作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3PL企业有效地整合在了一起。
通过专卖店的POS系统，可以建立客户信息，销售人员能够有选择地了解一些重点客户的使用情况，根据这些客户的不同特点向她们推荐新产品。有了这个系统之后，总部对客户的情况也有了非常详细的了解，产品目录就可以由总部统一寄给客户，节约了成本。
网上订单在方便店主的同时，也可以帮助雅芳公司及时掌握市场信息。以前，销售、物流、资金等方面的资讯都集中在75个公司，各个分公司要在每天营业结束之后向总部汇总信息。现在通过DRM系统，总部可以实时掌握各个方面的信息，及时对市场动态作出反应。
当然，所有这些成功的经验都是慢慢摸索出来的。正如雅芳中国地区总裁高寿康和他的同事们所说的那样：“大胆地试。试就有50％成功的可能，不试永远不知道。”如今，走过重重困难的雅芳终于完成了自己的“物流”换肤。
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打造销售的四种渠道（1）
1998年9月，雅芳公司获得中国政府批准转为店铺经营。在钟彬娴的推动下，雅芳全速进入了传统的零售领域。2000年4月，雅芳调动其全国的经营管理人员正式进军零售市场，推出一系列高度创新的销售模式：即美容专柜、专卖店、零售店和推销员四种渠道同时启动，四路出击。后来，人们把雅芳的四种渠道销售模式也称为“四维营销”。
——加盟专卖店
加盟专卖是雅芳零售模式中的一种，也是最主要的一种。它要求雅芳店主以加盟的方式开办雅芳专卖店，并且必须统一标志，统一形象，统一服务模式。这种模式在形式上类似于麦当劳、必胜客或柯达胶卷等的连锁店，但是雅芳的连锁店开得更多，分布更广；而且雅芳的连锁店还有下属更细的市场渗透力量：小分店和推销员。
一般来说，专卖店直接和雅芳各地分公司挂钩，有权直接从分公司提货和接受培训。小分店是专卖店店主为了方便所属区域顾客而设的分店，在形象上可以不像专卖店那样要求严格。
事实上，雅芳虽然进入大卖场不久，其在大卖场中同类化妆品中的销售业绩排名榜上却业绩优秀，这当中，直销背景积攒的品牌效应功不可没。另一方面，装潢考究、优雅体面的雅芳专卖店和美容专柜，也很好地提升了雅芳公司的知名度和美誉度，从而使直销模式下的销售更容易赢得顾客的信赖和偏爱。
至2002年，中国雅芳发展了5000多家专卖店，遍布中国市场的5000个区域。专卖店让雅芳的形象有了立体而鲜明的展现。在所有的销售业绩中，专卖店的业绩占到90％以上。
雅芳的专卖店策略最成功之处便是打通了真正的深度分销渠道。在现今的中国乡镇，你能见到很多的雅芳专卖店，生意大多还不错，而在那里，你见不到欧莱雅的产品，宝洁的产品，也许有，但不是没有人服务便是很有可能只是假货。
——传统直销
专卖店店主向所在区域招聘的兼职直销商——也就是我们所熟悉的“雅芳小姐”，她们只可以从各地的专卖店以批发价提货，但她们的工作仍然是传统直销性质，因此传统直销模式仍然是雅芳营销体系的一部分。
——美容专柜
特指设在商场、超市、量贩店中的雅芳专柜，是雅芳的另一种零售模式。如果说“加盟专卖”模式还和传统直销模式有千丝万缕的联系的话，那么这种模式可以称得上是彻底的反叛，和其他进入大卖场销售的化妆品在销售管理上没有什么不同。
——网络直销
网络时代的来临，使得雅芳的传统销售方式逐渐没落。对直销无店铺贩卖领域来说，网络便是21世纪最具时代性的电子直销；它给花�
