产品经理的第一本书-第30章
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团队的普遍运用源自20世纪80年代汽车业和钢铁业为了迎战日本竞争对手所发展出的品管圈（quality circles）做法。通常，工人和指导人员会经常性地开会讨论品质问题，并且提出能‘‘增加”改善（incremental improvements）的建议。不过，这种做法很少能产生突破性的想法，以致逐渐失去对企业界的吸引力。不过，由此衍生出对“团队”的兴趣却持续了下来，而且分化出“工作团队”（worker teams）或“项目团队”（project teams）：
今天，最普遍的团队有两大类：工作团队——包括高绩效或自我管理的团队，以及特殊目的的问题解决团队（problem…solving teams）。其中，问题解决团队和品管圈有着显著的不同。品管圈是一种永久性的委员会，组织目的是要处理工作场所碰到的任何问题；问题解决团队则有特定的任务，范围可能很大（找出为什么顾客讨厌我们），也可能很窄（找出为什么3号泵总是过热）。一旦任务完成，团队通常就解散了。
相对于问题解决团队只是暂时性的组织，有2/3的美国企业采用的工作团队多半是永久性的。它们不是用来解决特定问题，工作团队要执行日常的工作。在波音（Boeing）公司，一个负责协助建造喷气式飞机的工程师团队可能就是一个工作团队的典型例子。
这两种团队问的结构性差异也很值得注意。项目团队常常是跨职能的组织，它的成员来自于和特定任务相关的不同运营领域代表。工作团队虽然有时候也是多职能的，但它的成员比较倾向属于相同的工作职能，团队本身则多被赋予决定日常工作应该如何执行的权利。
今天，我们看到许多产品管理团队的问题在于，它们是以上两种团队结构的综合体。企业常常发展出常规性的跨职能团队，却又没有明确任务，而且对日常工作也没有决策权。这并不代表团队结构不能融合于产品管理的结构中。相对地，一个产品经理必须有心理准备，需要经常性地和多个问题解决团队共事，而不是只和一个常规性团队一起工作。
“团队运作”在许多重要任务上都非常关键，包括：产品删减的决定、为企业的所有产品建立一致的企业形象、工作流程和日程、新产品开发等。以上每一种工作团队都可能会有不同的团队成员，而且可能在不同的时期执行任务。当这些团队处理到与产品经理所管辖产品线有关的任务时，产品经理可能就要扮演整合不同团队的角色，而且需要负起在不同的预定l3期完成不同项目的责任。
企业本身对于确保不同团队共同工作也扮演了一定的角色。如果团队必须同时在职能部门主管和团队主管间寻求共识，可能会无端浪费许多时间——就像DEC公司一样。另一方面，授权可以让问题解决团队即时作出决定，这样不仅能激励团队成员，还节省了决策时间。
DEC在1994年7月宣布，它决定放弃矩阵式团队架构。在旧的架构体系下，来自不同职能领域的同仁，例如工程师、营销人员，同时也都参与针对迷你电脑（miniputers）、集成芯片（integrated chips）等产品线所组成的团队。这些团队花费了无数时间来开会，试图建立矩阵组织中两种派系间的共识：职能部门的老板和团队的老板。然而，这沉重的组织重量却让DEC在快速变动的科技行业落后于其他同业。
波音有着和DEC类似的组织结构，但是有一个很关键的差异点：它的结构鼓励团队共同工作并主掌行动。波音的首席工程师亨利·匈柏（Henry Shomber）说：“我们没有内部信息传达的规则。团队成员必须在当下就作决定，他们不能跑回去征求职能部门主管的意见。”这样的自由度让波音运用团队组织建造了新款的777喷气式客机，在1994年夏天成功地完成试飞，而且它在设计上出现的毛病比比前的产品方案要少了一半。
更专业取向
由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不同。举例来说，有不少快速变动的消费性产品企业，已经将产品经理进行了两种领域的专业分工——一种产品经理专注在消费者议题，另一种则专注在贸易商的相关议题上。地门公司（Del Monte）在1993年就以这种方式进行组织重整。“目的是要成为行业里的专家。”地门的番茄汁产品经理克莉丝汀·菲利波（Christine Di Fillippo）说。
对付贸易商的本领在未来将愈显重要。虽然大型零售商存在已久，但它们的影响力仍与日俱增。由于功效强大的信息系统的出现，使得它们比制造商掌握了更多顾客信息。消费品制造商发现它必须更有组织地面对顾客（零售商）、投资先进的技术，并且比传统上扮演更多的伙伴角色。沃尔玛的供应商们必须回应顾客永无休止的要求，才能确保产品得以顺利销售（或维持放在货架上）。同样，企业也趋向在产品开发过程之初就听取零售商的意见。电动工具制造商B D（Black Decker）在推出它的DeWalt产品线时，就曾向好几家零售商征求意见。B D的电动工具产品群总裁特别强调了这些零售商的参与程度：“我们和他们讨论产品名称、产品颜色还有产品保证。”这些意见的重要性不仅在于产品设计方面的贡献，也是零售商成为制造商合作伙伴的具体象征。
还有一些快速变动消费品制造商也重新调整组织，把广告活动放在整个公司的伞式广告策略中一起安排，让品牌经理能更专注在产品议题上。这样的做法的确有些道理，特别是当市场对于一个企业品牌的认同比产品经理负责的个别产品或项目的品牌还要重要时。不过，在这种情况下，除非产品本身有独特的技术要求，否则可能没必要设置产品经理一职，一般职能性组织就可以满足企业的需求。
有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员——至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。
不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，最终目的是要满足顾客的需求。
事业单位经理
有些企业则是重新改组成事业单位的结构，由产品经理负责产品线的一般性管理。这其实是根据前面所提到的项目管理团队概念所发展出来的以团队为基础的组织安排方式，只是它把产品更加强调成一个事业单位。在这种结构下，产品经理必须为所有与产品有关的事业职能承担更多责任，远超过营销及规划的范畴。
产品经理的工作范围一向就介于营销专家和总经理之间，事业单位的组织结构则更强调了产品经理在担任总经理这个方面的责任。
掌管Specialty Brands的珍妮佛·康（Jennifer Kan）就是这类新兴团队的一分子，她的主要职责是产品财务和存货方面的管理。她说：“企业似乎正在寻找下一个世纪的组织结构，企图发现怎样的结构在未来几年内最能发挥效用。”
如果要产品经理为产品的成败担负完全的责任，那么很自然，我们会期望他们能被充分地授权以追求成功。而事业单位经理的组织结构使得这种情形变得可能。不过，企业当然也必须雇用有经验、名誉及声望的产品经理来负责执行工作。
其他趋势
未来至少有两大趋势可能会影响产品管理的发展——特别是就大型企业而言。其中一大趋势是全球化超级品牌的成长，另一个趋势则是在分销渠道和后勤管理上的戏剧性变化。
不论在消费品或工业品的战场上，品牌全球化的趋势同样都正在发生。凯利服务公司（Kelly Services）是一家短期人力中介机构，在美国和全球各地都有机构。可口可乐、索尼、Levi’s。都是世界知名的品牌。企业界已经了解到它们必须接受，这个全球化产品的趋势是不可抵挡的。
大型品牌企业不断地告诉媒体，全球化是它们所面临的最迫切的压力。在1990年我们看到，一连串企业收购与（为数更多的）合并，原因就在于企业感受到为了要在全球市场竞争，就必须进行扩张。如制药界的罗氏大药厂（Hoffman La Roche）和吉尼克（Genetic）、默克药厂（Merck）和杜邦、电脑界的AT T和安迅（NCR）、消费性电子业的松下（Matsushita）和MCA、啤酒业的朝日（Asahi）和艾尔德士（Elders IXL）等。宝洁的董事长艾德温。阿尔兹（Edwin L。 Arztz）在该公司1990年股东大会时说了这样一段话：“收购策略在全球化趋势下将更为普遍，也将成为营业额成长最主要的动力来源。它不是一种选择，它是未来事业的经营方式。”
对产品经理而言这代表了什么呢？很多产品经理将被迫要了解美国以外的市场对产品的需求。有些公司的变动幅度可能不大，但也有些企业会进行更多的营销研究与产品调整，而且在营销、推广方面也不可避免地要进行一些修正。产品经理可能会被要求和位于其他国家的工厂或办公地点的人员共同工作，有时甚至得通过可视会议、传真或其他电子途径来协调散布各地的虚拟团队。而这些跨越国界的企业团队将把企业的能力发挥到全世界。
在消费品和工业品行业，新的销售渠道在不断涌现，如会员专属店（club stores）、分销联盟（distribution alliances）、直销（direct marketing）等，这些都可能迫使制造商提供更广、变化更多的产品线。除了以多元的方式来接触顾客外，后勤管理还包括维系与供应商的关系，让正确的零件和产品能及时、有效地送达你的公司。这些因素对于产品经理推动新产品上市的成功与否，可能有着深远、策略性的影响。
多有策略性？康柏电脑（paq puter）——这个近年来炙手可热、全球第一的个人电脑公司估计，它在1994年因为笔记本电脑及台式电脑供货不及时的缘故，损失高达5。10亿美元。康柏的财务长德瑞·怀特（Daryl White）说：“我们已经尽可能地达到应该要有的竞争力。我们改变了开发产品、制造过程、市场及广告的方式。在整个拼图中惟一缺少、还没有注意到的一块，就是后勤。这将是下一个竞争优势的来源，它的可能性是非常惊人的。”
产品经理必须认识到分销渠道（包括公司内外）对产品线成功的影响力。对产品经理来说，这意味着他需要向范围更广的“顾客”——包括供应商、采购同仁及后勤与运输人员等，征求有�
