从核心创新-第28章
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策士咨询公司做过的一个涉及50个大公司的调查中（许多公司的年收入超过了500亿美元），我们发现只有不到一半的管理者认为自己对创新负有责任，而就在这些管理者中，仅有17％的管理者投入至少10％的时间用于创新活动。
如果你想扩大组织的创新需求，那么就从让你的高层领导对创新负责开始吧。为他们创造激励措施去指导和培育未来的创新者。txt电子书分享平台
第十章 动态性地平衡供应和需求（5）
通用电气公司的CEO杰夫·伊梅尔特很明确地要求部门领导者要有一个自己职责范围内的创新日志，并且在每季度同他见面时要完成创新日志（这在杰克·韦尔奇任期内也没有）。伊梅尔特让他手下的领导者每年至少提交3个“突破想象”的建议。这些项目必须能把通用电气带入全新的业务线、新的地域或者新的客户群，而且每一个项目必须具有在短期内使通用电气获得至少1亿美元增长的潜力。这对通用电气的执行官们来讲是一个巨大的挑战，之前他们更沉迷于各种数字，而不是战略上的创新。而伊梅尔特却改变了他们的“薪酬包”，将薪酬同他们激发创新的能力捆绑在一起。瑞士信贷第一波士顿公司的创始人妮可·M·帕丁包特说：“在这个企业里，管理者会尽其所能地实现他们的目标。”①
宝洁公司也采用了相似的方法，为其业务领导者设定了非常雄伟的绩效目标…如果维持现状或者只做渐进的改进，那么根本不可能完成这些目标。本质上，这些“扩张的目标”创造了需求。他们在一个业务部门中强制进行新思考并激发了大量的创造力，强制需求成了创新之母。他们把领导者放入了这样一个模式：领导者要尽最大努力寻找到目前状态和需要达到状态之间的桥梁，而这使得新想法突然变得非常受欢迎，而不是被排斥。这些大胆的扩张目标是促进新想法被积极接受的一个重要因素。
艾默生电气公司对创新需求的管理
艾默生电气是全球技术和工程的领先企业，被认为是美国最为稳定的赚钱机器之一…艾默生电气已经连续近50年获得稳定的增长。查克·奈特在艾默生电气CEO的位子上已经坐了接近30年，他因其为组织的管理流程带来的活力和纪律而受到人们的尊重。在任期将要结束的时候，他努力使企业的关注点从冰冷的运作效率转变为机遇和创新的增长。
他非常清楚，生产率可以通过两个不同的方式得到提高：要么使收入保持不变而削减资源消耗和成本，要么维持资源消耗和成本不变而提高收入。这种算数也许简单得让人难为情，但是它却对公司产生了重大的影响，因为人们了解到，每一种提高生产率的方法都要求不同的技能。削减成本、重组部门、流程重组以及裁员需要某种管理风格，而通过新创意和活动来创造增长则需要另一种极为不同的管理风格。
人们并没有完全了解到奈特的精明之处。在创新陷入低谷时，他会在100多个高层管理者面前撕毁有着几十年历史的“计划圣经”，从而表明组织需要在管理思维方面做出巨大改变。这个文档包括非常详细的预算标准，艾默生的各个业务部门管理者许多年来都以此为指导。奈特用手将其撕成碎片，并说道：“这个很好，但是还不够好。”
此时，许多公司会将主要精力放在提高创新的供应端上…识别大量组织的潜在增长机遇。艾默生确实在这一点上也颇费精力…很快，来自十三四个业务部门的员工就产生了数百个增长创意。奈特希望公司能够投入同样多的精力用于驱动创新的需求端，这意味着对增长率提高的期望。他告诉业务部门的管理者，他们不仅对增长率负责，还要提高增长率。奈特说他对于自然、正常的市场增长速率不感兴趣，他会给管理者们一个目标，使得他们不得不努力弥补差距。他是这样说的：“不要跑来告诉我你的日子很难过是因为完不成仅仅3％的市场增长率。我要的比3％还要多，所以你们要想办法去提高增长率。”这给了管理者很大的压力，从而逼迫他们去寻找新的创意和机遇。 。。
第十章 动态性地平衡供应和需求（6）
在这一点上，奈特的伟大成就在于将创新供应和创新需求进行了很好的平衡。在创新的供应端，他组织全部业务部门的人进行了创新培训并提供创新工具（而不仅仅是孤立的特殊工作团队成员）。同时，他还确保这些部门将足够的时间和空间用于探索工作，并且还创立了鼓励将资源投入创新活动的一些激励机制。这迅速地提高了创意的数量和质量，并且确保新的增长机遇同公司的核心业务紧密相连。
在创新的需求端，奈特做的一件事是在自己的办公室旁边建立了一个创新“战争室”。他要求业务部门对每一个新的增长机遇进行总结，并写在一张纸上（纸的颜色根据部门进行了编码），而这些纸就被挂在战争室的墙上。浏览一下这些纸张你就会大概了解每一个创意，是哪一个部门提出的，确定性和不确定性方面的风险，预定的时间框架是什么，有多少人在这个项目团队里，在接下来的几个月里公司将会投入多少资源用于这个项目。纸上也会显示出业务部门领导的名字。这些纸根据最终机遇的大小而在墙上垂直排开（比如对收入和利润的增长产生的影响），并且根据机遇在其发展过程中所处的位置而在墙上水平排开（比如仅仅是一个想法，还是已经是一个实验原型，或者将要投放市场？）在任何时间，战争室墙上的纸都多达200多张。
每当各个关键部门的领导来参加季度审核的时候，奈特就会找个时间把他们拉到旁边的创新战争室去。他会就每个部门的每一个项目对他们进行询问：项目进展得怎么样了？在最近几个月里有没有进展？某某人还在领导这个项目吗？他们有足够的资源吗？这些领导者不得不非常小心地回答这些问题；否则，“战争室”就会迅速变成一个“弹药库”，他们会被彻底地训斥一番。另外，打个比方，如果一个部门的纸是绿色的，那么他们必须确保当自己走进战争室的时候墙上不会挂满绿色的纸，因为这意味着他们部门绝大多数项目都还没有完成，这样奈特还会找他的麻烦。
这个机制虽然简单，但是对于确保关键部门的领导重视创新是非常有效的。它告诉大家，部门领导者要完全对创新负责，并且定期检查部门的创新绩效。而将其作为季度审核的一部分则意味着公司将创新绩效放在与其他重要绩效指标同等重要的位置。
确立正确的压力点
今天大多数公司所遇到的困境之一是创新压力对于管理者而言并不真实和明确。在大多数情况下，真实和明确的是完成数字指标的压力。
业务部门的领导者肩负着各式各样的压力，这些压力强迫他们对运作绩效负责。他们知道每季度或每半年都有一个审核。他们知道公司正在监督着每月、每星期、每天甚至每分钟的数据。他们还知道，有了这些对销售绩效、利润等方面的跟踪监视，任何同预期的偏差都会被公司记录下来。 比如，如果他们开始超出预算或者没有达到收入目标，那么很快他们就会被盯上。另一方面，高层管理者有许多可支配的资源和手段来迅速地使这些指标恢复正常。比如，可以通过不断削减广告开支或者裁员来提高利润。
然而，在大多数情况下，企业并没有相似的压力机制以驱使高层领导对创新流程直接负责。许多组织的内部人们都认为收集创新绩效的指标是非常困难的，因为创新的过程要慢得多，反馈时间也更长。另外，当涉及到创新的时候，管理者们通常不会轻易地去改变相关的数据。因此，他们一开始就存有偏见，对效率、短期回报以及每月同预算之间差距的关注要远远多于创新绩效。因此，在需求端建立一整套机制，使得领导者对于创新需求和实现月度指标两者的敏感度和责任感是一样的，这对大型组织是一个挑战。 。。
第十章 动态性地平衡供应和需求（7）
下面是3个用于驱动创新需求的重要工具，每一个都涉及到领导者的行动和行为：
1。 制定预算的流程
2。 管理报酬
3。 大胆地增长目标
让我们简要地了解一下它们。
制定预算的流程
大多数大企业都将其收入的一部分用于研发或者新风险基金，这不是一个新的做法。然而除了把这些钱投入传统的创新架构中（比如研发，特殊团队，孵化器），为什么不让运作部门将固定比例的资本或运作预算预留出来用于满足突破式创新性的要求？大多数业务部门的领导者立即就会说他们需要每一分钱都用于实现目前的绩效目标。除非部门绩效的目标被放宽，否则他们不会愿意放弃预算的一小部分用于创新。
公司必须这样回答：“不行。我们希望你能够同时做到这两点…你既要为创新留出资金，同时我们也不会放松你的绩效目标和预算标准。你仍然需要去实现你的指标数字。”实现这种“双重焦点”的能力…不管是短期绩效还是长期增长…都将是高层管理者一个更加重要的特征。尽管这种高难度的能力很难被发现以及培养，但是这种能力能够使管理者对创新负起责任。
管理报酬
看看一个部门领导者典型的薪酬包。报酬、奖励系统与创新绩效捆绑到了什么程度？其实它们通常根本就没有联系。管理报酬通常是与其他测度指标相联系的，比如成本、效率、速度和顾客满意度…领导者因为努力追求这些指标而得到报酬。因此，我们怎么能够寄希望于业务部门的领导将创新作为头等大事呢？史蒂文·克尔的一篇经典文章提醒了我们：“奖励A，却希望得到B，这是一件很蠢的事情。”①
企业目前需要的是一套新的用于评估管理绩效的指标…这个指标要将创新放在同其他绩效目标同等重要的位置上。比如，我们可以问：
目前有多少新的想法进入你的创新进程了？
它们进展得有多快？
那个创新途径在未来潜在收入方面的隐含财务价值有多大？
在上个季度里，你花费了多少天用于监督创新项目？
你目前投入到创新项目里的工程资金或职员总数的比例有多大？
管理者可以清楚地为这些事情负责，并因此得到报酬。
通过改变绩效指标和管理薪酬包使管理人员成为创新的领先者，企业可以为核心业务的创新加足马力，并且大幅提高创造新的商业概念和新财富的能力。
大胆地增长目标
本章前面部分举过的通用电气、宝洁公司以及艾默生电子的例子充分说明了设置大胆的增长目标的价值，这种增长目标激发高层领导和组织的最大潜能。没有企业会做超出其渴望的事情。企业员工的信念已经为可能发生的事情�
