从核心创新-第13章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
增长所带来的财务奖励。这个项目的实施带来了大量的店铺层面的创新，这使雇员注意到那些能更好地服务顾客的方式。它还推动了从百思买公司的供应链到服务提供和营销项目的所有方面的变革。
培养公司内部的创新者
你认为你的雇员中有多少人是创新者？实际上，又有多少人认为自己是创新者？能告诉你他们将自己的创造力完全应用于日常工作的雇员又占多大的比例？虽然绝大多数公司告诉他们的员工在工作的时候要动脑子，但仍有许多公司仅限于旨在改善运行效率的方案智慧的应用。他们很少要求所有的员工去参与构想新市场或者新的增长战略。现在仍然有太多的高级执行官认为创新仅仅是一两个专有部门的工作（比如研发部门、新产品开发部门、特殊团队和孵化器），而不是去发掘组织内潜在的巨大创造力。
这个问题源于一个普遍的观念，即“普通”员工不可能成为创造财富的创新源头。回到几十年以前，我们发现相似的偏见阻碍了大多数西方企业达到更高的水平。
在日本人向我们推荐使每个人都致力于质量工作的流程和方法之前，质量工作在大多数组织中其实仅仅是一小群人的责任，我们把这些人员成为“检察员”，质量工作就是他们的专属。确实，在那个时候，绝大多数公司的执行官会认为“普通”员工能够而且应该为质量负责的观念是十分荒谬的。
作为工业革命的重要组成部分，企业坚信提高生产率和效率的方式是不断减少一线员工的决策权和能力。他们认为只有那些拿到相应薪酬的“专家”才应该去思考并解决某项工作该如何执行。另一方面，“普通”员工拿到薪酬后要去执行，他们要遵守刻板的程序并且应该毫无异议地去完成。
之后，爱德华兹·戴明和其他人一起提出了完全脱离上述范式的观点，即管理者应该培训一线员工有关统计过程控制的知识，他们还应该充分发挥员工的决策权和能力，这样做会带来积极的投资回报。另外，质量运动的诞生首先促进了日本经济的快速增长，而且之后又彻底变革了美国的制造商与消费者之间的关系。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 创造一个新机遇的激流（3）
如果关于怎样改善质量的答案就是发掘整个组织中普通员工的解决问题能力，那么我们为什么花了这么长时间才悟出创新也应该使用相同的方式？换句话说，为什么很少有企业去尝试将员工的能力应用于创新？企业为什么将创新的任务只交付给某些专门部门的少数“专家”、骨干，却没有为组织内的所有人提供更好的创新机会？
很明显，大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里·哈默的观察，这种做法要求从根本上改变关键的管理流程…它确实对大企业内部工作完成方式的本质构成了挑战。①或许，有些管理者认为普通员工缺乏创新思考所必需的能力，而英国历史学家保罗·约翰逊则不这么认为。在对西方历史中的伟大创造者…从贝多芬到迪士尼…进行研究后，他得出结论：“我们每个人都具有创造力，唯一的问题是怎样将其开发出来。”②
在过去，普通人从未拥有过解放他们创造力的工具或者机会，现在他们有了。看看今天的世界，你会发现到处都有卧室DJ、业余电影导演、播客、游戏开发者、博客写手以及市民记者。用新的、容易上手的软件工具武装起来的普通人正在证明：他们具备惊人的创造力。因此，这个挑战（机会）将把所有那些没有在企业中得到利用的潜在创造力发掘出来…通过消费者、供应商和合作伙伴的扩展网络…并且将纳入到你的创新途径中。
正如普通员工成功实现了质量工作，我们坚信普通员工也可以实现创新，但这一切的前提是你的组织愿意发展一个能教授并鼓励普通员工成为创新者的交往建构，它可以解放他们的想象力，并以合适的方式支持他们为创新所作的努力。
你可以从提高创新者占员工总数的比率做起。简言之，将自己看做创新者的员工数量越多（不管他们的正式工作是什么），实现的创新就会越多。鉴别一下你公司中承担创新角色的人员（研发人员，产品开发职员等），如果这些人员少于10％，那么你要在未来的1年内让这个比例达到原来的3倍…不是通过雇用更多的创新专家，而是让企业现有的员工参加创新流程和活动。①
向你的员工传达你希望他们产生新创意的信息…即创新即使不是他们工作的全部，至少也是他们工作的一部分。然后给予员工锻炼自己“创新肌肉”所需要的培训、时间、工具和空间。每一个部门和业务单元都要有提出创意或者参与创新活动的员工基准比例。给你公司中的所有人创新的机会。做到所有这些，你的创新收益就会上升。
记住，戴明关于全面质量管理的愿景的核心是一个简单而深远的理念…“质量管理，从我做起”。在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。我们认为实现创新的基础是全公司层面对“创新从我做起”这个理念的深刻理解。
利用网络的力量
能够让成百上千的员工参与分享思想以及新创意产生过程的一个重要方式，就是利用网络的力量。比如，IBM经常使用互联网在线进行方法收集。某些时候，IBM会邀请全世界的员工…有时甚至包括他们的家庭成员和朋友，以及客户和顾问…去参加一个全球性的开放源代码的构思训练。有一个构思训练包含两个长达72小时的创新对话会议，会议基于以激进的新方式去利用IBM的技术。CEO彭明盛对自己的员工讲，这是技术类公司第一次将其最珍贵的秘密向全世界公开，他说：“好吧，世界，你告诉我们该怎么处理这些家伙。”①他还宣布IBM将为那些从在线构思过程中脱颖而出的最具前途的创意投资1亿美元。总计有53 000人参加了IBM这个特殊的创新活动，而且这为运输、健康、环境、金融以及商业方面的突破性创新贡献了许多珍贵的创意。在这个活动的第二轮，他们根据这些创意的潜在商业价值对其进行排名。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 创造一个新机遇的激流（4）
把眼光放到你的组织之外
要想从你所有的员工那里要求和期望获得创新，你还可以做哪些事情呢？你可以去识别存在于组织外的巨大创新潜力…通过你的顾客、供应商以及合作伙伴所带来的扩展网络。许多公司已经在大约10年前做到了这一点，因此你可以适当地采用一些“开放式创新”形式的机制。我们的同事埃米·马勒经常把这个描述为“利用全世界的智慧”。
当然，企业长久以来都在试图利用外部的创新源补充内部的开发成果，这方面的典型战略包括向创新性企业申请技术授权、调查领先用户以获得新创意以及将研发外包给高校或者加入研究联盟。而发掘世界上不断增加的人类创新储备则是新的方面…去采用组织外数以百万计智慧的想象力和技能。这体现了开放企业的创新流程以便同世界的智慧进行免费交流而产生的强大力量。
让我们看看宝洁公司的例子。你可能认为宝洁公司同外部合作伙伴进行协作并将产品创新的成果带入市场已经有很长的历史了，但事实并非如此。宝洁公司在过去更以自己的创新流程为荣，它非常依赖内部的研发实验室去开发新产品。而现在不是这样了，宝洁公司的董事长拉弗莱在2001年做出了一个根本性的公司战略转变，他尝试使宝洁公司一半的创新来自组织外部。
“连接与开发”是公司开放式创新项目的一部分，宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（InnovationNet）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约10 000名宝洁公司内部和外部的技术专家发帖求助。宝洁公司还链接到其他的网络，比如InnoCentive、NineSigma以及UTEK’S U2B……这些是把千万个科学家、专利、技术以及宝洁公司自己的技术都连接在一起的在线社区。即便已经与出色的专家建立联系，研究人员还可以从班加罗尔的一个研究生那里获得最具创新性的答案。另外，公司已经从业务单元中指派了一个名为“技术企业家”的大团队，它的作用是主动从外部世界寻找新创意和解决方案。
宝洁公司的前任创新与知识副总裁拉里·休斯顿这样说道：“你不可能拥有所有的科学智慧和聪明头脑……我们宝洁公司拥有150个科学领域的7 500名研究人员，但是在宝洁公司之外还有150万名出色的科学家。因此我们很容易想到，如果好好利用自己的7 500个头脑以及那150万名科学家的重要智慧，我们就能生产出更好的产品。”①
宝洁公司已经同许多竞争对手（比如高乐氏）签订了共同开发协议，这样各个公司将分享自己的技术和研发途径，以获得合作所带来的新商机。最近的一个成功案例是高乐氏推出的GLAD Press’n Seal，它是一种创新性的保鲜膜，同宝洁公司的相关产品基于相同的密封胶技术。实际上，宝洁公司现在为每一个技术专利设定了一个“保质期”…即如果3年内该技术没有被组织内部利用，那么宝洁公司会将其卖掉、授权或者捐赠给外部市场。
宝洁公司还广泛应用互联网去获取消费者对新创意的反应。在过去，公司要花费大量时间和金钱去制作实体样品并做市场调查。而在今天，通过利用计算模型，过去在现实世界要花费两个月的事情在虚拟世界中只需要一两天就可以了…而且顾客可以通过互联网不断进行直接反馈。txt电子书分享平台
第四章 创造一个新机遇的激流（5）
另外一个例子是IBM，这个计算机巨人通过利用它的阿尔法工程网站将内部的研究人员和产品团队同外部的软件工程师群体连接在一起而取得了许多成功。这样做的目标是围绕IBM的新兴技术形成协同的思考和对话，在修复漏洞、交换创意以及寻找新应用的工作中纳入外部人员。IBM将新软件的前期版本挂在网站上供软件工程师下载、检验以及修补…单独做或者同别人合作。之后工程师可以通过电子留言板、在线问卷或者电子邮件向IBM提供反馈。阿尔法工程网站目前每天吸引数十万独立访问者。
有时这个网站还会帮助IBM“释放”创新机会。一个似乎不会被应用的项目被贴在阿尔法工程网站上后却引发了外部人员不同寻常的浓厚兴趣，这出乎IBM的意料，并促使IBM的管理者重新对软件进行思考。这就产生了现在众所周知的可扩展标记语言（XML），它是IBM的WebSphere服务器软件的主要特征。
宝洁公司和IBM显然是具有国际影响和规模的大型成功组织，它们独特的方法非常适合各自的商业战略和企业文化。然而，西北大学的莫汉伯·索尼认为，适合像宝洁公司这样企业的东西可能并不适用于其他组织。①在莫汉伯·索尼看来，你的企业采取的独特方法应该基于3个因素：
1。 你的目标：你在寻找
