北大领导课-第17章
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为了公司的长远发展，李沁需要留住吴子正这类的专业技术人才，而为了公司眼前的利益，凌岳峰为首的这些老技工也不可得罪。李沁绞尽脑汁，希望能够想出两全其美的办法，顺利解决这个问题。终于，李沁有了一个完美的解决方案。他决定成立一个新产品开发技术部，由吴子正负责带领几个年轻好学的技工一起开展研发工作。把吴子正调离以前的工作岗位后，他和凌岳峰之间自然就不会再有直接冲突了。
拿定主意后，李沁分别找吴子正和凌岳峰两人进行了谈话。
李沁先把吴子正叫到自己的办公室，用诚恳的语气和他讲了一番公司发展需要他，希望他能在新产品开发方面有所突破，不要辜负公司对他的信任之类的话。
按道理来讲，吴子正独自带领新产品开发技术部门，是增加了身上的责任，相应的待遇也应该获得提高。但李沁心里清楚，如果不只给吴子正调职，还给他提高工资待遇，无异于是在告诉凌岳峰等老员工们，自己在心里更加重视的是吴子正等高学历人才。李沁将成立新产品开发技术部的消息告诉吴子正后，接着对他说：“你现在已经可以独当一面了，按理说应该为你加薪，但你也知道，我作为领导也有苦衷，现在为你加薪不是合适的时机，你还年轻，又是一个有远大志向的人，相信也不会为了一点薪水而斤斤计较。不过，我可以向你做出承诺，只要你好好工作，我肯定不会亏待你。”吴子正满意地离开了李沁的办公室。
随后，李沁要把凌岳峰叫到办公室。凌岳峰刚一落座，李沁就训斥他说：“身为组长，竟然当着那么多员工和一个技师争吵起来，这像什么话？简直是胡闹嘛！论资格，你的资历比他深，论年龄，你的年龄比人家大。即使有什么问题，你可以忍下来，私下里跟我说嘛，你是老员工，又是组长，现在公开地跟人家吵，让人家一个新来的怎么下得了台？”
“我们合作已经几十年了，你的能力我还不了解吗？我要是信不过你，能把这么重要的生产工作交给你吗？可是你也要明白，公司现在开发新产品，要扩大规模，光靠你我二人的力量是远远不够的，就算咱们有三头六臂，还是有很多不懂的地方，不是吗？咱们必须得吸收高学历的优秀人才。如果我招来一个人才，你就和人家吵一架，那咱们以后怎么招新人？你的气量得学着放大一些，免得人家说我这个老板只重视老员工，带着老员工欺负新人。”
凌岳峰本来有很多话要说，但被李沁这么一训，他却什么抱怨的话都说不出口了，人家老板都把他当自己人了，他除了反思自己不懂得容人，对老板表示歉意外，还能说些什么呢？
“既然你和吴子正的意见有分歧，那我就把他调开，让他去负责新产品开发工作，不过，你可要记住，尽管你俩的工作性质不同，但他在工作当中还是需要你的支持，他需要你的地方，你一定要全力配合他。有什么不统一的地方，你可以私下里找我谈，不要当着员工们的面和人家争吵，再发生这种情况，我可要照章办事了！”
处理同一件事情，由于处理对象不同，李沁采取了不同的方法。对吴子正，他的态度偏重于安慰，而对凌岳峰，他则在威严中带了些亲切的态度。毫无疑问，李沁的方法是正确的，最终，两个人都心服口服地回归到工作岗位，而且更加忠诚地为公司效力。假如李沁对吴子正采取批评的态度，而对凌岳峰采取安抚的方法，恐怕只会让吴子正负气离开公司，而让凌岳峰这个老员工产生老板维护老员工的印象，在以后的工作中更加倚老卖老，最终影响整个公司的和谐发展。
员工之间难免产生摩擦，领导如果不妥善处理，就会影响员工之间的和谐。再加上现在是一个信息发达的时代，员工们很容易获得更好的就业信息，也很容易通过各种渠道来获得待遇更好的工作机会。因此，领导者一定要学会恩威并用的方法，通过这种领导方法来解决员工出现的矛盾，收服员工的心，使他们心甘情愿地留在企业，避免企业人才的流失。
第五章
领导要勇于实践：
身体力行是检验领导力的关键要素
无论是在教学事务的管理中，还是在教授学生知识的过程中，北大向来遵循“从实践中来，到实践中去”的原则，坚持用实践来指导管理和教学，坚持将与实践相结合的管理和教学理念传达给学生，指导学生的学习或者生活。
领导者的实践就是要在管理中锯掉椅子背，走出办公室，走到基层，与第一线的员工深入沟通，体验一线员工的工作，在实践中检验自己的决策力和领导力。
领导者的实践就是要严格遵守组织的规章制度，按照制度办事，按照制度来实施对员工的管理。在实践中实施规章制度，要求领导者自己也要遵守规章制度的规定，在犯错的时候坚决按照规章制度的要求来接受处罚。在实践中实施规章制度，还要求领导者要结合员工的实际情况，做到在遵守制度的同时兼顾人情，在履行规章制度的时候照顾到员工的尊严和实际情况。
领导者的实践就是要以身作则，以自己的行动来引领员工做出正确的行为。相对于语言来说，领导者的行为对员工所起的榜样作用更为强烈，领导者要想有效发挥领导作用，与其重复说教，不如采用身教，在日常工作中身先士卒，为员工做出示范。
1。锯掉椅子背，走到基层
——北大卓有成效的实践课
北京大学MBA总裁班特聘教授孙少雄曾在多家国际一流企业任职，是一位实战管理经验丰富的管理培训专家。他在解答领导者如何让决策更高效、更准确这一问题时指出，领导者要想提高自己的领导力，就应该锯掉椅子背，走到基层，通过实践来检验自己的决策力，提升自己的领导水平。
“锯掉椅子背”的思想是强调领导的实践。来源于这样一个典故：麦当劳快餐店创始人雷·克洛克是一位实干家，他在上班时很少在办公室坐着，而是不断到各个分店巡视。一天，雷·克洛克来到一个分公司，当他看到分公司经理悠闲地靠在一把精致的老板椅背上，一边抽烟，一边慢条斯理地向下属发号施令时，雷·克洛克不禁怒火中烧。但他忍住发作的冲动，悄悄地离开到别的分公司。更让雷·克洛克气愤的是，他又在好几家分公司看到类似的情形：经理悠闲地靠在老板椅上，惬意地抽着烟，慢条斯理地向下属布置工作。而这几家分公司无一例外地都出现亏损的迹象，分公司经理在汇报工作时也总是驴唇不对马嘴，显然，他们对分公司的实际经营状况并不是十分了解。
在走访了所有的分公司之后，雷·克洛克立即通知所有分公司经理到总部开会，他在通知中特别要求各位分公司经理们必须要各自带上平时工作时坐的椅子，否则将被降职或者解雇。分公司经理们百思不得其解，疑惑地带着自己的老板椅出现在会议室。
分公司经理刚刚到齐，雷·克洛克就朝门外下达了“把锯子拿进来”的指令，十几个彪形大汉在接到指令后各自手握一把明晃晃的锯子走进会议室，一时间，会议室内响起“呲嚓呲嚓”的锯子声，在一阵嘈杂的响动下，老板椅的椅背都纷纷被锯掉，老板椅变成了没有靠背的光秃秃的“凳子”。
经理们目瞪口呆地看着这一切，不知道雷·克洛克葫芦里卖得什么药。雷·克洛克清清嗓子，开口道：“之所以锯掉你们的椅背，是因为它们让你们变得懒惰和平庸。”
经理们的椅子没有椅背后，他们再也不能像以前那样悠闲地坐在上面，只要坐时间久一点，就会不舒服，于是，他们就得走出办公室，来到基层甚至是餐厅巡视，渐渐地经理们终于发现了很多经营管理中存在的问题，并积极做出改进，很快，麦当劳的声威大震，公司的销售额实现了大幅度增长。
在这一典故中，那些分公司的经理们之所以在雷·克洛克巡视之前一直以在办公室听取汇报和传达指令的方式工作，就是因为他们贪图工作环境的舒适，而不注重工作效率。而在椅子背被锯掉后，他们走下基层，通过到现场指挥工作，了解到管理和经营中出现的问题，通过掌握更为全面的信息制定了更为符合实际的决策或者方案，从而使企业的效益得到了提高。孙少雄在为北京大学MBA总裁班培训时多次强调，要想提高企业效益，要想使领导者更好地发挥其领导作用，就应该“锯掉椅子背”，到基层去，通过在现场的指挥或者通过走动巡视的方式来把握全局，从而检验自己的决策是否合理。在深入现场的过程中，领导者也能及时发现下属员工在执行自己指令时出现的问题，并及时有效地将这些问题解决掉，从而也可以提高领导者的管理水平，提高下属的工作效率，最终达到提高企业经济效益的目的。
锯掉领导者的椅子背，就是要求领导者不能总是在豪华的办公室里等候下属的汇报，而要在繁忙的工作中抽出时间，经常到各个办公室甚至是最基层，广泛地和下属员工进行交流，从而以及时有效的方式了解员工的各种工作问题，及时了解和解决下属员工的工作困境。
同时，锯掉领导者的椅子背不只要求领导者深入各个部门，和下属进行简单沟通，还要通过观察或者其他方式来广泛收集最直接的信息，以弥补通过正式沟通管理渠道所不能了解到的有效管理信息。这是因为，无论是上传下达，还是下层向上级的汇报，在经过多个层次的传达之后，难免会出现曲解原意或者沟通不畅的情况，导致最基层的下属和处于高位的领导者之间不能实现有效沟通。另外，通过正式管理渠道搜集到的信息由于缺乏实际情境的辅助，这样不利于领导者及时发现问题，因此，也容易失去解决问题的有利时机，加大领导者做出判断的难度，使问题扩大化，给企业带来较大的损失。而领导者通过走到各个部门的办公室，甚至直接和最基层的员工接触，通过现场了解员工的工作程序或者工作环境，就可以配合情境做出最准确的判断，这有利于领导者做出正确决策。在进入基层的时候，领导者也容易及时发现和解决各种问题。
领导者常到基层走动有以下几个优点：
第一，领导者下到基层容易使其了解更多的情况。如果只是在办公室听下属汇报，那么下属的报告内容便成为领导者了解情况的唯一渠道，下属如果没有及时发现或者汇报问题，就容易使领导者出现决策的被动。
第二，领导者下到基层有利于加强领导者和下属员工之间的沟通。通过沟通，领导者所得到的信息准确度就会大为提高，而他根据这些资料所做出正确判断的几率也就随之提高。
第三，领导者下到基层有利于领导者和下属员工之间的情感交流。领导者经常下到基层，和第一线的员工们直接沟通，了解他们最真实的想�
