一个狗娘养的自白-第12章
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上大锤子。这样，我就开始找锤子了。 在20世纪70年代初期，加内特的董事会一共有12名董事。他们都有一些共同特点： ◇ 全都是男性白人。 ◇ 所有董事都是米勒提拔到董事会的。 即使如此，大部分人还是慢慢地对我产生了尊敬。在他们看来十分清楚的是，实际上是我在掌握着公司的运转。 有一些──而非全部──董事感觉到，加内特公司不成文的规定是，65岁就退休，这样的规定应该适用于所有人，包括首席执行官在内。 最强有力的董事是詹姆斯·韦勃，就是约翰·F·肯尼迪总统提拔去当美国航空航天局局长，完成首次登月飞行任务的那一位。韦勃还在杜鲁门政府当过副国务卿和预算主管人。 保尔问题：好友兼保护者 最软弱的一位董事是威廉·罗杰斯。他一直担任艾森豪威尔政府的司法部长，后来又在尼克松总统手下当国务卿，直到亨利·基辛格接管他的权力。罗杰斯长期以来一直都是米勒的高尔夫球友。 韦勃是董事会管理交接委员会的主席。该委员会的其他董事为罗切斯特市的银行家威尔莫·克莱格和前任商务部长亚历山大·特罗布里奇。 65岁生日宴会事件之后，我和韦勃经常在非正式的场合谈起我们所谓的保尔问题。韦勃告诉我说，根据他的试探，差不多所有董事都赞成我当首席执行官，惟一的不合作者就是罗杰斯。他认为应该只有保尔本人才能决定什么时候或者是否下台。 “如果你愿意让保尔继续当主席而由你出任首席执行官和总裁，我觉得我可以安排此事。”韦勃主动提议。 我告诉他，这个想法正中下怀：“我可不想一脚踹走雇用我的人。我只是觉得已经到了宣布我是老板的时候了，因为只有我，才能够让加内特公司重新挂上档位。” 韦勃不断遇到来自罗杰斯的抵抗，这是保尔问题中的另一个部分，就是保尔的保护者。韦勃是一位管理人，也是一位妥协者，他喜欢在任何事情上都达成一致意见，因此，他就想不断地推迟不可避免的难题。 我自己的探查说明，如果靠投票表决，我可以得到10票赞成2票反对的结果。米勒得到的票只能是他自己的一票加上他的保护者罗杰斯的一票。 进入1973年以后，我就着手行动了。 “吉姆啊，今年非开始不可了。”我告诉韦勃说，“保尔今年就67岁了，我也到了49岁。如果我今年当不成首席执行官，对我和加内特公司来说就是到了尽头。” 这不是威胁，而是一种许诺。韦勃知道我是来真的了。 1973年4月，他安排保尔和我私下里见面，见面地点就在他家，是华盛顿的马萨诸塞大道。那是外交官们住的地方，但是，韦勃对待米勒的方法一点也显不出外交官的风范。 ＇返回目录＇
击败老板（5）
韦勃的妻子帕特茜给我们所有人倒上茶。之后，韦勃直截了当地说：“我们大家都明白这次见面的目的。保尔啊，我希望你能提个日子，把首席执行官的职位让给艾尔。如果你不愿意，董事会就只好代替你做一个决定了。” 米勒愠怒，不出声。 韦勃继续说：“我建议就在下个月的年度股东大会上宣布。” “啊，不！”米勒尖叫，“那不行！” “为什么下个月不行？”韦勃问。 米勒答道：“太快了。我们有很多事情需要安排好和布置好，之后才能采取这样的重大步骤。年度股东大会太快了。” 他不仅仅是想争取更多时间，而且很明显不想当着很多人的面处理这件事情。我们的年度会议总是会吸引数以百计的人来，尤其是罗切斯特的一些朋友们，而且会引起媒体的广泛关注。 我并不在意我们是在电话间里或是在保尔的乡村俱乐部的男士衣帽间里成就此事，我只是要办成此事就行了。 “那为何不在6月的例行董事会议上完成？”我建议。 韦勃觉得那是极好的一种妥协。 米勒试着再抵抗一次。 “我想得到一些保证。”米勒说。 “比如？”韦勃问。 “我希望得到保证，可以让我再任5年的主席。” 我让他大吃一惊：“我是一点意见都没有的。”一旦当上了首席执行官，我才懒得管他在我身边到底待上多少年。 “我还想知道新闻发布会上的措辞。” 我又让他吃了一惊。 “很好，您来写。我做些编辑，之后公布。”我说。 韦勃大松一口气，我们都握了手。米勒脸色阴沉。但是，游戏已经结束。 一次没有新闻的新闻发布会 韦勃告知了其他董事。为了准备6月份的会议，米勒起草了一份新闻稿，跟我预想的差不多： 纽约州罗切斯特消息：保尔·米勒今天宣布，他将退出加内特公司首席执行官职务，但将继续担任公司董事会主席；米勒同时还兼任美联社总裁一职。在过去16年里，他一直都是加内特公司的首脑。 米勒说，他愿意继续担任美联社总裁，而且将在未来至少5年里继续积极担当加内特公司主席的职责。 在他管理加内特期间，该公司成为美国最大的媒体公司之一…… 看着他写的新闻稿，我禁不住扑哧一笑。写了3段，仍然不肯提新首席执行官。这位从事了一辈子新闻事业的报人竟然把真正的消息给忘了。 到第4段，他才写道：“米勒将首席执行官的职位交给了艾伦·纽哈斯，纽哈斯担任总裁已经有3年了。” 的确是“退出”和“交出职位”！实际上，权力早就从他手中夺走了。 我对米勒提出建议，说新老板的名字也许应该稍微往前挪一挪。这样，我们就做了某些修改。 接下来的5年是保尔·米勒职业生涯里最难受的日子。并不是因为我使他的日子难过的，是他自己弄的。 事实上，一旦首席执行官的职位拿到手，我的态度就友好得多了，甚至对保尔十分关怀——我为他安排好了很多有趣的公事旅游。我催促他多多外出打高尔夫，并确保他需要使用的时候，公司的飞机总是能够供他调用。 但是，他的内心充满苦痛。在董事会议上，我和其他新一代领导层讲话的时候，他总是一言不发地听着，把我们正在做和即将要做的事情记一个大概，但并不给予支持。他知道，提出任何反对意见都是无济于事的。 他的命运跟许多老板的命运是一样的，尤其是公司的首席执行官们，他们并不知道激流勇退的道理，不知道应该在身处顶层的时候适时告退。 ◇ 当过去曾是他们的世界以自己的新节奏向前发展的时候，他们会感到悲伤。 ◇ 过去同事的尊敬或崇拜往往会转变为冷漠和轻视。 当上了首席执行官以后，我很快调整了董事会的构成，引入一些妇女、少数民族人士，这是一种多样化哲学。当全部由男性白人构成的董事会格局发生变化后，保尔的在场几乎不被人注意。 当5年的主席职位临近末期时，他问可否再留任1年。那对他是一个自我贬低的举动。但是，我还是同意了。他对我来说并不构成问题。惟一的问题在他自身。 1979年1月1日，米勒终于作为公司主席退休了，他当时已经72岁。 仅仅1年以后，1980年1月5日，他发生了严重的中风，以后再也没有恢复说话的能力。他连四处走动都有困难，他深爱的高尔夫现在只能为他提供回忆了。他受了许多年的苦，本书1989年付梓出版的时候，他仍然活在人世。 对于一位有着许多天赋和多方面能力的人来说，他光辉灿烂的职业生涯就此结束，这可真是让人感到不快的事情。他当主席的最后几年，本来是应该用来享受自己一生劳动所得的，反过来，他却在不快中度过。 我经常抱怨自己，应该在他动得了的时候早早催促他退休，这样他就可以去享受人生。对他来说，我似乎只是一个没有感恩戴德之心的年轻暴发户，只对他的职位有兴趣。 回首往事，我应该早一点打败这位老板的。他、公司和我都会因此而更好过一些。 ＇返回目录＇ 。。
击败老板（6）
我当时发了一个大誓：到我退休的时候，事情应该是不一样的。 有话直说：弄潮者应该明白激流勇退的道理。 ＇返回目录＇
盖住自己的屁股（1）
纽哈斯：他什么都懂，因此别想糊弄他。──《商业周刊》 1985年9月30日 我现在升到顶层了，因此明白会有人想推翻我。也许不是立即就下手，但是，在某个地方，一定会有某个人在觊觎我的职位，并企图夺取。 这是人的本性，某个狗娘养的想要你已经得到的东西。 在私人世界里，这也许是某种你极想分享的东西，就如同你的友谊或爱。 而在商业世界里，目标也许就是你的职位。 我应该明白。我挫败了一次颠覆行为，颠覆者就是我请到首席执行官办公室的一个人，而且我相当清楚，他希望谋取我的职位。 我相信应该实践下述这些狗娘养的金科玉律： ◇ 你想对别人干的事情，应该明白人家也会对你干。 现代的翻译是：盖住自己的屁股。 我并不会在对手面前逃跑，大部分人努力回避对手。我相信应该对他们小心提防，但彼此之间还是应该有交流。对手总会有犯错误的时候，如果你跟他们保持很近的距离，那你击败他们的机会就大得多。 卡尔·艾拉从来都不是我的朋友，哪怕我们彼此十分友好，到现在仍然是这样。他在找机会出人头地，他梦想当上超级媒体大鳄，现在还有这样的梦想。 他把几家报纸、广播电台和广告牌公司撮合起来，组建了综合传讯总公司。 1978年，我们第一次谈到兼并他的公司到加内特公司来，我明白，他不仅仅想要完成一次兼并活动，他希望得到的东西远不止如此。 我凭本能感觉到，艾拉想完成这笔交易，主要是因为他猜想到最后将会由他来执掌加内特公司。他的雄心使他迫不及待，这就是他的一个弱点了。我是这么利用他的弱点的： * 因为艾拉急于了结这起兼并案，我们就可以用比实际价格低出约1000万美元的价格购买他的公司。 * 因为他没有耐心，所以操之过急，结果让他自己看上去愚不可及。 * 因为加内特公司董事会将十分清楚地看出，我是一个基础更为广泛的首席执行官，而且是更好的领导人，比艾拉强得多，因此，如果他想着手夺取我的职位，我猜想我就能够打痛他的屁股。他果真动手了，结果我也果真打了他的屁股。 与艾拉第一次见面后，我邀请他去佛罗里达南瓜中心，在我家一起过周末，这样一来，彼此就可以真正相互了解，他听到这消息很高兴。 南瓜中心在可可阿海滩，共7公顷的面海木屋，树木丛生，可以看得见肯尼迪太空中心的发射架。我在那里工作和娱乐，也在那里召开大大小小的各种会议。这是个极其私密的处所，但附近的发射架带给它一种未来世界的气氛。 千万不可丧失优势 第一天我和艾拉游泳、晒太阳、打网球。他打网球时总是作弊，每次发球他的脚都严重犯规，我要他注意脚部犯规。一开始他想只当没听见我的话，但当他发现我很认真，也就照我说的做了。这让我明白两个人以后的关系大概会是什么样子的了。 第二天我们谈到了业务上的�
