浙商是怎样炼成的-第41章
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华人首富李嘉诚曾经说过：“一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”因此，不管老员工跟不跟得上企业发展的步伐，作为精明的商人，对待那些企业元老和老员工都应该怀着一种感恩的心理，尽量安排好他们，让他们能够安安心心、平平静静地与公司一起发展，或者离开公司。
14。文化多元化
浙商商道：
和而不同。
浙商自白：
我给企业做的定位就是：20来岁的人做设计舞台，30来岁的人做经营舞台，我们40岁的人做资本舞台。这样，博洋的舞台越做越多，越做越好，博洋的事业就可以说走向了成功。
——博洋集团董事长戎巨川
对于企业领导来说，一定要具有多元化的性格，这样可以面对不同文化、不同背景的人员，也可以面对不同状况下的问题。
全美世界（BestWorld）总裁范文瑂说：“当老板的人，必须：一、你必须像弥勒佛，常常笑口常开，既有乐观的人生态度，又有积极的思想；二、你也得像苦行僧达摩一样，要有吃苦的精神，而且要懂得苦中作乐；三、你也要有观音菩萨有求必应的能力，因为你得时不时满足客户的要求；四、你也要向如来佛看齐，要懂得掌控大局，让整个公司团队都掌控在你的五指山内。”
企业内部的人员是各不相同的，有年轻的，有年长的；有男员工，也有女员工；有受过高等教育的，也有些只是普通员工。在这种情况下，不同员工身上存在的文化基因都会影响他们之间的和协相处。同时，随着WTO的不断深入，许多浙江企业都不断走向国际化，因此，企业内部的人员也呈现多元化的现象。在这种情况下，不同文化背景的人员在同一个组织内必然会产生摩擦。对于企业来说，就需要做好文化多元化的工作。
怎样做好文化多元化工作呢？
首先，要允许多元化文化的存在。
不同文化的人员能够提供不同的思路和方法，这非常有利于促进企业发展。正如博洋集团董事长戎巨川所说：“我给企业做的定位就是：20来岁的人做设计舞台，30来岁的人做经营舞台，我们40岁的人做资本舞台。这样，博洋的舞台越做越多，越做越好，博洋的事业就可以说走向了成功。”
其次，要加大本土化建设。
不管是在本地办企业，还是到外地办企业，都需要加强员工本地化工作。对于生于斯长于斯的员工，自然在市场的反映上占有优势，如果任用的外地的员工，就需要对他们进行一定的培训，增进他们与本地员工的关系。
最后，要解决好文化冲突问题。
一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。因此，企业不仅要在不同文化背景的员工中建立一种共同的价值观，还应该对他们进行各种培训，以提高他们对不同文化的认识和理解，促进彼此之间的沟通和理解。
华立在进军CDMA的时候，美国雇员进入了华立，华立遭遇到了美国文化的冲击。
事情是这样的：
在华立收购的研发中心，美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发。汪力成为了表示对其工作的重视，于是，每隔两天就给Dannis发一封电子邮件，询问工作的进展。令汪力成没有想到的是，不到10天，Dannis竟然向汪力成提交了辞职报告。汪力成有点不解。但是，Dannis的理由非常充足：“你每隔两天就发邮件给我，这是对我的不信任，如果你信任我，不需要总是询问我。我会按时完成任务，有问题自然会向你汇报，不需要你总是催促我！”
结果，汪力成只好向他解释事情并不是这样的。经过长谈，两人终于互相作出妥协。汪力成不再给Dannis发邮件，Dannis则定期向汪力成汇报工作进展。
对此，汪力成感叹道：“这事如果放在中国人那里，都会认为这是领导对自己的重视和关心；但美国人觉得，我每天问他进展，是极其不信任他。”
后来，汪力成意识到这个问题。认为要不断地改造文化。他说：“我要和稀泥，就是把各种跨国文化都综合在一起，然后慢慢形成我们华立特有的文化。国外的跨国公司，它的文化，比方说它的总部在美国，但是这个公司的文化，可能不是美国文化，它可能已经是综合了欧洲的、东方的、美国的几种文化的结合。这样的话，整个公司才有一种文化的包容性；这样的话，它才能容忍各种各样肤色、种族、民族的员工队伍。所以，在每一个国家、每一个地区它都能建厂。
*第六章发展才是硬道理
在山东流传着这样一句话：“过去我们给浙江人讲革命道理，现在浙江人给我们讲发展道理。”浙商对各地经济做出了积极贡献，已经成为各地经济发展的示范。
1。苦干实干加巧干（1）
浙商商道：
走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦。
浙商自白：
让别人睡不着觉的最好办法就是竞争。
——奥克斯集团董事长、总裁郑坚江
日本松下电器的一家经销商，有一年因经济不景气，生意很惨淡，于是，他向松下幸之助请教改善经营的秘诀。
素有“经营之神”之称的松下幸之助听完这位经销商的来意后，对他说：“目前的市场萧条，生意不好，自然不能怪你，不过，我想请问你一个问题，你的尿有没有变红过呢？”
对于松下幸之助的问题，这位经销商感到很奇怪。他不解地看了松下幸之助一会儿，摇了摇头说：“没有啊，我的尿从来没有变红过。”
没想到，松下幸之助却对他说：“问题就在这里！”
这位经销商更加纳闷了。这时，松下幸之助解释道：“面对萧条的市场，你的生意清淡，但是，你的尿仍然清澈，这说明你奋斗、努力的程度不够。每个成功的生意人，为了突破不景气，无不绞尽脑汁，寝食难安；连续几个晚上的焦虑与思考失眠，尿自然而然地会变红了。你今天向我请教改善经营的方法，我没有什么秘诀可提供给你，不过，我奉劝你闭门苦思，奋全力去挣扎，直到你的尿变红为止，我相信你会走出一条路来的。”
经销商听了松下幸之助的一席话后，回去后就进行了自我反省。他召开了员工大会，把松下幸之助的教导告诉了全体员工，要求他们按松下幸之助的教导去努力奋斗。一段时间后，这家店经过重新布置，推出了新的服务方式，开始上门推销、送货上门、上门维修等业务，结果，不到半年，这家店的营业额就直线上升了。
“走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦。”这种“四千精神”一度成为浙商的核心精神，被人们广为传诵。因为，许多浙商的起家都是被贫穷逼出来的，他们不得不学会吃苦。正如西子联合控股有限公司董事长王水福所说：“浙商这个群体，是被‘贫穷’逼出来的。正是因为贫穷，大多数浙商在创业初期主要靠的是苦干和实干。”
但是，随着市场经济的发展，仅仅靠吃苦精神已经很难在市场中占得先机了。要在市场上占得先机，不仅要苦干，而且要实干加巧干。
一个温州人到北京卖馄饨，但是，他却发现北京人很喜欢吃油条，于是馄饨摊很快就变成了油条摊。
另一个温州人到上海浦东开了一家上海市圣火实业公司，他们发现上海人很节俭，于是，公司门口就张贴了这样一张告示：凡在本公司购买的装饰建材，用剩下的可以原价退还。
温州有一家电器厂，主要生产电烤箱，这种电烤箱是为烤制温州特产烤鹅而设计的。当产品推销到上海的时候，厂家发现上海人不爱吃烤鹅，而喜欢啃烤鸡。于是，厂家马上推出上海人喜欢的大烤鸡，结果，大烤鸡一下子就赢得了上海人的喜欢。同时，厂家对专门烤鹅的电烤箱进行改进，设计出用来烤鸡的电烤箱，结果，电烤箱的销量也不断攀升。
后来，当产品推销到其他地区的时候，厂家主要去迎合市场的需求，烤鸭子、烤兔子、烤牛肉……紧紧抓住当地市场的需求，甚至在新疆，厂家推出了烤羊肉。因此，电烤箱的销量就一直居高不下。
紧紧抓住市场需求，这就是巧；善于找到市场的空白点，这也是巧。
1991年，在温州市委任职的王建辉毅然辞掉公职，去匈牙利发展。遗憾的是，出师不利，从国内组织出去的圣诞礼品，因为运输延期，错过了圣诞节，因此不得不打折销售，大大亏本。王建辉也因此气得胃出血而住进了医院。
后来，王建辉又去阿尔巴尼亚。在阿尔巴尼亚，王建辉遭到了歹徒的打劫，又一次住进了医院。
两次住院，王建辉最大的感受就是医药费极其昂贵。尤其是阿尔巴尼亚，因为药品主要依靠进口，价格就更加昂贵。
王建辉灵机一动，为什么不做药品生意呢？于是，王建辉找到了赚钱的机遇。
1995年1月1日，阿尔巴尼亚开始实行药品注册登记，王建辉成了阿尔巴尼亚卫生部第一个注册的人，也是唯一的一个中国人。
目前，王建辉的公司是中国药品进入阿尔巴尼亚的全权代理，进口量是阿尔巴尼业药品的40％。
前几年，上海的房地产市场开始低迷，许多房地产商叫苦不迭，但是，上海总部之都建设发展有限公司董事长柳向春却觉得市场并没有饱和，只是大部分人没有看到市场需要。
在柳向春眼里，尽管商品房商场显得有些低迷，但是，办公用房兼商住的房子需要还是很大。他决定在上海松江新城开发这种被他称为“总部经济”房产的办公用房兼商住房，专门为那些总部迁到上海的外地企业提供配套用房服务。
柳向春这样评价自己：“与别的房产商特别是实力雄厚的大开发商比拼商住楼盘，他多半要落下风，但搞‘总部经济’房产他是独此一家，市场空间相当可观。”
市场的占有率是产品的市场生存空间，也是商人立足于市场而不败的关键。在这方面，怎样巧妙地拓大市场占有率呢？
1。苦干实干加巧干（2）
钱兴中先生认为，浙江商人已经树立了以市场占有率论英雄的全新观念。他说：“如果说，短缺经济条件下发挥优势的关键在于率先进入市场，那么，在买方市场逐渐形成的条件下，发挥优势的关键在于率先占领市场。近年来，温州人的市场营销战略，不单纯以市场营销规模、营销增长速度为目标，而是着眼于知己知彼，立足于市场竞争，注重市场�
