不要只做我告诉你的事-第4章
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亚特兰大的乔治亚太平洋公司，在美国算得上首屈一指的建筑材料制造和销售企业。这家公司的一线员工一直将他们在生产中产生的木屑收集在一起，定期卖给一家苗圃基地，用作养护植物根部的覆盖物，废物就这样转变成了一种财源，从而为公司开辟了一个新的市场。他们肯定想这个问题想了很久：谁会需要公司的这些废木屑呢？
我曾经为一家公司提供咨询，以帮助他们解决员工停车车位极度紧张的问题。员工期望公司能为他们修建一个新的停车场，这意味着几百万美元的投入，而管理层认为公司资金不足，拿不出那么多钱来只为建立一个停车场。
在这家公司里，没有谁想过是否有其他办法来解决停车难问题。例如，居家远程办公、错开上班时间、职位互代、鼓励拼车、开通公司班车、鼓励远距离停车等等。事实上，这不算多难解决的问题，只要创造性地搜寻机会，从不同角度来思考问题的症结所在。
对于你所遇到的每一种需求，都要找出三种可能的方案，并判断谁将从中获取好处。要多问几个“如果……，那该怎么办？”这样才能找出更好地更多的满足顾客需求和公司需求的办法。
小心：别光会抱怨
有许多员工，总是习惯喋喋不休地抱怨，对自己的工作，对上司，甚至对顾客的需求，他们似乎从来都没有意识到，他们自所以陷入抱怨的泥潭，很大程度上都是他们自己造成的。他们只会抱怨，他们的眼光就只看得到那些消极的东西，并因而觉得命运总是跟自己作对。
如果有什么事出了岔子，他们的第一反应便是责怪上司或公司里别的员工，习惯性地抱怨说是自己没有得到足够的资源或是没有预先被告知有这种变化的发生。这种员工就好像是只有给个指令扭一下按钮才会动一动的电脑，不会有人欣赏，更没有老板愿意接纳他们。。 最好的txt下载网
如何实现终极期望（4）
大多数公司里最不缺的就是这样的员工，他们从来都不会满意自己的工作环境，一味地等待着上司那一天能变得他们希望的那样开明，他们总是在期望从公司和同事哪里获取更多，而自己却不愿意有相应的付出。作为员工，不但不能成为这一类的人，还要注意和他们保持距离——以免他们成天抱怨的坏习惯，会成为你本来脚踏实地努力的绊脚石。
准备：做好自己的功课
你为自己的想法考虑越周到具体，对里边的利弊、成本收益、实施步骤的把握就会越大，你的想法最终获得成功的可能也就越大。
不论你有什么灵机一动的好想法，如果不经过精心的准备，很少能转变为具体的行动。
准备的范围可以相当广泛，比如对你所从事的这个行业或公司的另一项业务深入了解，或者为自己填上财务知识这方面的盲点。当然，你还必须要准备得十分具体，比如做各种成本…效益分析，或者为你想出的点子做一个精彩的幻灯片课件。
当你有了改进工作的具体想法时，你就要着手为你即将付诸实施的想法而准备了。准备工作需要在方方面面进行，比如与同事的讨论，收集各种支持你想法的数据，对问题的回应，以及从旁了解公司其他人面对此类问题时的解决方案。
你为自己的想法考虑越周到具体，对里边的利弊、成本收益、实施步骤的把握就会越大，你的想法最终获得成功的可能也就越大。
首先学会你不知道的东西
你首先要做的是，集中注意力在你不了解的地方，自己弄懂了，再去有理有据地说服别人接受你的想法。你所想的对别人来说可能是陌生的，因此，你的重点在于确立别人知道什么，并尽可能地减少你不清楚的东西。
当我们想到一个主意时，我们的第一冲动往往是到处去给别人显摆，试图想让周围的人都知道，希望每一个人都该自动接受，并且还要对我们的高超智慧和聪明表示敬服。但是，更为明智的做法是，先要弄清楚事情为什么是现在这个样子，而不是着急上赶地去改变它。当你试图去了解造成目前现状的原因，同时你也就获取了对现状的理解与认识，这将有助于你能提前预知假如改变现状可能会遭致什么样的反对和抵制，这样你也就能更从容地应对。
有这样一家公司，他们为了要摒弃繁琐的文书工作，专门成立了一个各部门合作的特别小组，这个小组从情报服务部门得到了一份主要的报告清单，于是雷厉风行地砍削了其中10％以上的报告。他们满怀兴奋地庆祝自己的成功以及为公司所做的节俭，随后解散了。但是，这些所有被减削的报告最终还是不得不恢复，因为员工都纷纷抱怨说他们再也得不到自己所需要的信息了。
你在谋求变化时，首先要从那些与目前的运作方式有利害关系的人入手，先征求他们对如何改进工作方式的看法。如果你得到了他们的意见，并吸纳了他们的建议，你基本上就获得了他们的支持，这样，你的努力也更有可能达到你所设想的目标。
同他人当面交流，向同事请教，求证客户，仔细了解工作流程、步骤以及来龙去脉，直到你对现状背后的原因清楚明白、了若指掌。在这个过程中，你将会亲耳听到、清楚地目睹究竟有多少现状是真的需要改变，而且，你还将获得机会同最终结果有利害关系的人一起去检验你的想法。 。。
如何实现终极期望（5）
收集相关资料
不管你从事什么样的工作，都可以用一种简单的方式来测试你的想法，收集数据来支持你的种种建议。比如吧，机器每过多长时间维修一次？什么时候应主动提出维修？有多少顾客都提到过某项服务？你的工作流程中是否有一个完全没有必要的步骤？或者完全可以省略的几率是多少？当某个顾客的要求被拒绝时会给公司带来多大的损失？
我认识这样一位经理，他接手了一个专为顾客订做产品的部门，在他去之前，那个部门所管理的所有工作都杂乱无章，简直糟糕透了。甫一到任，他走马灯似地访问客户，收集了整整七大篇对公司不利的意见。
这位经理把这些意见分发给部门的全体员工传看，要求他们都动动脑筋，想出一个能彻底改变局面的核心指标，把这个核心固定下来，再围绕着它一起努力，以此为改善业绩的突破口。最终，大家的意见集中于把核心放在“准时交付”上。
当改善后的第一个项目准时完成时，员工们都倍感骄傲，激动万分地向公司的其他部门和员工们通报这个消息，但听说后的人都对此很不以为然，且加以冷嘲热讽。“他们总算是有一次及时完工了”这样的冷言冷语，在人们不屑的神情中到处传播。
但是，这个部门的员工们不为所动，继续咬定自己的核心目标，坚持不懈地努力。很快，他们一连准时地交付了5个项目；不久，这个记录变成了17个；再不久，这个数字又变成了22，并且一直保持着上升的势头。至此，所有的嘲笑自动消失，原本发誓也不再和他们来往的经销商们也纷纷回头来跟他们接洽，商谈各种合作。
这个部门终于从一个令人不齿的问题部门，一变而为公司里最有价值的部门，成长为公司的主要财源。15个月之后，也就是恰好在这名经理即将离任到更高职位上去工作的最后一天，这个部门连续准时交工了1700个项目。
科普兰公司是一家位于俄亥俄州悉尼镇的公司，负责制冷设备和空调生产。在这个公司里，钻孔工人们组成了一个自我管理的团队，因为他们想钻研出一种新式的质量更好的钻头，以取代目前屡屡出问题的钻头。他们的可行性研究表明，质量更好的钻头虽然要贵两倍以上的价钱，但其使用寿命却是原来的三倍。所以，结论是换钻头有助于降低产品的损坏率，并减少因机器故障而花费的维修时间。
全面改进某项工作必须是建基于完备可靠的数据之上，通过追踪、调查你的工作需要及可行性，你就会判断出什么时候必要进行改进才会更有意义——同时你也就获得了第一手的证据来使你的要求更具有说服力，并易于被让人接受。
全面系统地收集总是出问题的那些相关数据吧：耗费的时间、偏差、特殊的要求、与目标相反的行动等等。
优选最佳方案，制定行动计划
最好的计划会预留出多种多样的选择，并提出一条最切合现实情景的行动方案。
有一家小公司的一位员工领受了一项任务，要制定出一个产品展销计划出来，这事儿她从前可从没干过。她便去面见公司总裁以及负责销售的员工，以便了解公司最该去参加哪一类的展销会。在分析了可行性预算和路途远近之后，她排出了一系列可以参加的展销会名称。然后，她又根据这些信息，分别确认了规模、类型以及地理位置等信息，然后开始在网上筛选各种机会。
如何实现终极期望（6）
她把各种可供选择的展销会列好一张清单，并请公司其他员工提供需要进一步考虑的参数，按照确定的标准，做好了可供选择的展销会排序，提交给了相关工作人员。随后，需参加的展销会名目确认下来，她又把所有该做的筹备工作一项一项地列了出来，以确保参展的成功。整个过程中，她自始自终和别的参与这个计划的人，以及对计划感兴趣的员工，保持着良好的沟通与联系。
另外一个案例中，美国航空公司打算关闭它在北卡罗来纳州温斯顿…塞勒姆的维修中心，消息传开后，即将被裁员的1300名员工立即自发地组织起来了，他们经过磋商然后向管理层递交了一个替代方案，其核心是建议将全国其他地区的维修工作合并到这家中心来，这样一来，既可以帮助公司提高效率，同时也保住了他们的工作。
留心新的可能性和组合方案，考虑可以达到最终目标的各种方式，并让其他人也参与到你的计划中来，这样的话，不仅可以赢得他们的认同与支持，也会获得真正行动时的理解。
员工们聚在一起，各自开动脑筋，互相启发，找出各种可能性，制定出标准，评估每一个可接受的思路，最后才挑选出最佳方案，并且连执行上的细节都要预先设计得清清楚楚。
完善计划中可能出现的破绽
也许你听到过这样一句俗话——“魔鬼深藏于细节之中”。我是老早就听说过这句格言的，但是，直到我变成了一个职业演说家后，才真正理解了这句话的含义。
作为一个演说者，我在工作中越来越深刻地体会到，任何一个你害怕出错的地方最后都会出错：走错了房间，日期也弄错了，设备突然不灵了，温度或照明也坏了，演讲稿死活找不到了或是根本就拿错了，诸如此类的吧，我都遇上过。我从自己的切身经历中悟出这样一个道理，正是那些看似微不足道的小地方，才是最容易出大漏子。现在，我已经养成了习惯，在任何一次演讲开始之前，我都留出足够的时间把一切都检查一遍。
在英特尔公司里，管理层提倡一种他们称之为“精神诚实”的哲学，这样，每一位员工都能畅所欲言，对任何一个构想或决定提出他们的看法。员工得到鼓励，要对那些他们并不信服或感兴趣的构想与行动大声说�
