检修-第2章
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检修·笔记
我从前用过的或正准备实施的留人办法有哪些？
人留下了，事没完
前面我们提到过，柳依无力解决好促使屈佳离开的两个主要问题。也就是说，即使不考虑新的原因，只要这两个问题存在，屈佳随时都可能再次提出辞职（事实上，屈佳在决定留下一个多月后，最终还是离开了鼎新公司）。
如果我们面临柳依的问题，在留下屈佳之后，我们还应该做些什么呢？
1。
总经理和中层没有节制的情谊，只会害了中层，也害了自己。
对于那些妨碍要留之人继续留下去的问题，如果我们有能力解决或改善，就要继续努力。
需要引起我们注意的是，我们可能不仅要使某个人继续留下去，而且要改善值得留住的下属的生存和工作环境，以留下更多应该留住的人才。
当然，同样需要注意的是，在为了挽留某个人而去打破一批人的游戏规则，进而去破坏企业固有生态的事情上，管理者们要格外慎重。比如对于家族企业来说，就大可不必因为想让某个人留下来工作，急匆匆地改变家族企业的性质，而对作为股东的大舅子、小姨子的利益指手画脚。
另外还需要注意的一点是，管理者要懂得计算为这个人改变的成本和寻找其继任者的成本，如果我们的努力主要是为了这个人，而不能让部门、企业内部的人才的生存环境更好，也不能让自己的组织因此而得到提升，而且留住这个人的成本还挺高，那么，放弃这个人，才是更好的选择。
2。
寻找、培养、考察继任者。
如果我们留住某个人的代价太大，或认为这个人即便会留下来，继续待下去的时间不会太长，而我们又确实需要这样的一个人的话，于公于私，暗地寻找继任者，才是更适宜的做法。
在这个问题上，如果无法在企业内部选拔出继任者，就涉及到招聘。但无论是招聘，还是内部选拔，都可能需要培养，还需要考察其品德和业务能力，比如，能否胜任岗位，能否对企业忠诚等。
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第4节：第1课 留住优秀下属的〃圈马术〃（4）
3。
将留下之人的个人事业纳入企业的整体事业体系，甚至有必要最大限度地使用这个人的价值。
在企业中从事销售的员工都会掌握一定的客户资源，甚至是关系重大的大客户资源，一旦他们辞职离开，公司就需要与他们的客户〃接上火〃，并尽快培养这些客户所能够认同的〃新人〃，而不是让这些〃认人〃的客户跟着辞职的员工走，或者就此散失。
而如果我们暂时挽留下来的人，在相关业务的素养和技能上有所特长，我们就应该充分利用他们继续待下去的时间，让这些素养和技能通过传、帮、带及资料编写等渠道，转变为部门及企业内部更多的人的本领，让更多的员工能够尽快成长起来。
检修·笔记
如果留不住要留的人，我该设计怎样的预案？
是的，我们要让员工尽快成长起来。
这又是一个几乎所有的管理者都在面对的一个难题，我们将在第2课深入探讨这个问题。
不过，在探讨这个问题之前，我们有必要站在一个更高的高度以更全面的视野来认识留不住人才的原因所在。
检修·解难
留不住人的症结与对策
……21世纪什么最贵？
……人才！
这是贺岁片《天下无贼》中的经典台词。
这从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，就像企业的〃企〃字，用不好人才、留不住人才的企业也会因〃人〃而〃止〃。
因此，对急需人才来发展壮大的企业，尤其是广大中小企业和它们的管理者来说，怎样用好人才与如何留住人才是两个亟待突破的命题。当然，对一些企业而言，或许还应加上……如何找到人才。
这里，我们主要谈谈为什么留不住人才与如何留住人才。
症结：为什么留不住人才
有一些企业的老板，在谈到企业人才流失的时候，经常会以〃人员太固定了，日子一长，小王就会看着小张，小张就会绊着小杨，员工不仅思想会固化，还会养成惰性〃之类的言语，来替自己开脱。
我并不否认企业中员工适当流动可能带来有益的变化，但是，假如某企业所流失的小王跳槽到一家大企业当上了大区经理，小张和小杨到了另外一家企业分别做了营销总监和技术研发部经理，总之他们都成为了其他公司的业务骨干，并且业绩都很出色，那么，我们就有理由认为：流走人才企业的老板都在粉饰自己的过失。
可惜的是，在我们的身边有不少如此的企业，如此的老板。如果他们始终难以静下心来，仔细分析人才流失背后所潜藏的自己的过失的话，这些企业在未来将仍然难以留住人才。
我们这里所讲的〃过失〃主要包括哪些因素呢？
1。
钱散人聚，钱聚人散。
这是个古老而朴素的道理。但现实中很多企业总会出现这样的情形：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30％、50％地发放工资；为了刺激出成绩，承诺完成指标的奖金、提成有多少多少，真到了年底，总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，人家完成了任务，甚至会不给一分钱，就急匆匆地将之炒鱿鱼赶出门。
任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是空话。
这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的〃包身工〃的行为，怎么会让员工感受到付出与回报的对称，怎么会感受到诚信？又怎么会留得住到〃走到哪里都有一片天〃的人才呢？
而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分钱的应得提成、奖金的风险，也急着〃逃〃之而后快，离开这些企业。
2。
难以信任员工，容易让员工缺失尊重感、成就感。
谁不希望得到尊重，感到自己有成就？也就是说，即使我们打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得，我们是给予了他们充分信任的，是肯定他们的成绩的，是会支持他们放手去干的。
可对不少企业而言，老板刚刚在自己的办公室大讲特讲〃疑人不用，用人不疑〃，转眼就会安排一个亲信到某人身边当〃眼线〃；刚刚夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属
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第5节：第1课 留住优秀下属的〃圈马术〃（5）
这些行为能让员工舒心的工作吗？
3。
家族企业裙带关系严重，作为〃外人〃的员工总觉得束手束脚。
有不少的中小企业都有着浓厚的家族气氛，亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。
不幸的是，这些企业的老板总是难以找到解决家族企业弊端的好办法。
在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境争夺主权等等情况下，并不沾亲带故的员工能放开手脚施展自己的才华吗？
当然，难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。
4。
老板压力大，容易心态失衡，难免会对员工言辞过激，伤透员工的心。
在当今的中国，企业面临的生存和发展压力普遍偏大。面对这些压力，有些老板会经常克制不住自己的情绪，喜怒无常地呵斥甚至是辱骂自己的员工，表现得如一个暴君。
而如果员工们无论做好做坏，无论干多干少，回到公司总会被老板挑不是，说这里不行那里也不行，他们哪还会有心思在这样的企业呆下去？
5。
老板爱玩政治，但手段并不高明，结果往往是〃赔了夫人又折兵〃。
我曾经见过这样的一个老板，时不时会对销售部经理小王说，策划部经理小张说你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会对小张说，小王对我说你那里不行，这里不行。
其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，小王、小张压根就没讲过。
换个日子他又会对销售部王经理的部下小马说，公司准备将市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干！随便一句话就将小马变成了王经理的对头，弄得本来干得不错的王经理濒临神经衰弱，心想……出力不讨好，累啊，还是跳槽算了！
6。
把人才当作摆设，给了个舞台却不让跳舞。
某家大企业老板的用人宗旨是……用最高的报酬招最好的人才。可让他非常苦闷的是，企业里的中高层管理者、业务骨干大多呆不到半年时间，就走的走、散的散。为什么会这样呢？
且听市场总监的现身说〃法〃：我们老板经常向外人这么介绍我们……这是某某名校的MBA，那是某某领域的专家……可是我们并没能发挥自己的才干。以我为例，我的工作只是组织软文写作、广告创意、印刷品制作等等账，什么市场计划、市场管理我统统沾不上边。老板叫你怎么做你就得怎么做！
我们不妨试想一下，你给了员工一个舞台，却更多的是把自己当作拥有三头六臂的神仙，把他们当成摆设，让他们干些普通职员都能胜任的事，不给他们发挥的空间，不给他们跳舞的机会，想实现自我价值的人才们能呆得住吗？
7。
企业文化得了病。
有观点认为，我国许多中小企业的企业文化十分匮乏。我并不赞成这个说法。
在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化得了病。而这些〃病〃，会使员工不堪忍受而离去。
比如要求员工以公司为家，竭尽所能地奉献，可是，从来不给员工〃家〃的温暖，从来不曾履行过家人般的责任；老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当成一群只会埋头耕田没有思想的牛；再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当成可以辱杀的臣民来对待。
8。
企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。
中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面员工往往一专多能，相对大企业或外资企业，员工们会接触到更多的东西。
而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来说，往往能在短时间内实现快速的成长。
基层员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置还是被一帮元老或家族成员占着，因此供他们施展拳脚的舞台并没有什么变化。
如此这般，这些成长起来的员工就只有〃天高任鸟飞〃，飞出去寻找更高、更广、更能实现自己职业目标的平台了。
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