阳光基业-第26章
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这些持续培养计划和成长激励方案，正是阳光保险作为一家强调企业文化的公司的必然表现。
正是像阳光保险这样的企业一点点在变化，整个社会因此将会改变对保险从业人员的偏见。
融合制度的分项文化2010年2月，一名新员工从到他们那里走访的张维功口中得知，阳光保险将把水杉定为“司树”。个中原因是：一是水杉成长速度快，代表了阳光保险的迅速崛起；二是水杉寿命长，百年常青，寓意着阳光保险基业长青；三是水杉生命力强，无论大江南北，都能生存成长，代表了阳光保险旺盛的生命力；四是水杉总是以成片的树林存在，代 第八章阳光模式（二）：坚实的轮子。
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表了阳光保险的团队精神；五是水杉笔直挺拔，犹如君子，代表了阳光人坦诚、正直的品行。一棵树，折射出阳光保险无处不在的文化特色。
从最早新闻界关注阳光保险，到张维功团队从所有业内人和媒体面前消失，再到阳光保险重新选定股东成立，所有关心这个团队和公司的人都会感觉到，这是一家试图以企业文化来赢得竞争的公司。
因此，张维功如此强调公司文化的同时，普遍的疑问是，也许公司文化在他们团队中是存在的，问题是他们将如何把文化与制度、业务有机融合，并在未来庞大的公司中推广？
一般的企业，如果觉得制度不合适，就改制度。追求高一点的企业，往往主动请麦肯锡、埃森哲等知名咨询公司帮助会诊流程、改造制度。
这两种做法都有瑕疵：前者缺乏远见性、预见性，难免缺乏系统的科学性；后者则缺乏自己的灵魂。同时，改变制度的依据是什么？又或者改变后的目标在哪里？书 包 网 txt小说上传分享
阳光模式（二）：坚实的轮子（10）
制度的根本在于企业的价值取向，制度的建立要靠文化指引，制度的检验也必须以文化为依据。“所有不适合文化走向和要求的制度都要改变，文化是制度的灵魂。”张维功表示。
这就是张维功的文化要求。
早在创业时期，张维功给出的分项文化定义是：为实现阳光核心文化的总体要求，结合或把握某具体领域、具体板块本质特征而追求的价值目标、思维方式和实现路径的总和。很明显，它就是公司文化在不同领域、不同时期的落实。公司开始运营之后，分项文化建设成为阳光文化的一大特色。“阳光分项文化建设是每一个阳光人的事情。”
张维功说。
从看起来有些虚无的公司文化建设到落实的分项文化，都是对管理者的考验。比如现在的IT部门要面临“IT分项文化”的大考，因此负责人不得不对分项文化建设定义、建设原则和建设内容进行“长考”， 阳光基业。
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并从多个维度最终确定了“先进、实用、高效、规范、安全”的IT分项文化。而精算部门员工一直是公认的稀缺人才，他们每天打交道的对象是数理统计等专业学科。在企业文化的考核下，负责人必须思考精算部门分项文化“审慎、精确、沟通和支持”的实现路径。
阳光保险核心管理层对分项文化建设情有独钟，不遗余力。
另一个典型的案例是公司的核保文化。核保的目的在于提高产品质量，降低事故率，获取更高的经济效益；核保的原则是效益性和可控性；核保的特点是对于事故率是主动的—选择的产品质量高，事故率就低，反之则高，核保选择行为的准确性和科学性能决定事故率的高低。
阳光保险提出了核保分项文化“引领、支持、控制、转移”八字方针：阳光核保要引领市场发展，确定市场导向；通过核保的效力、技术支持销售；核保的本质是要控制风险；转移也就是在风险发生的同时要通过各种形式把风险合理分散。
阳光保险对核保师进行了重新定位，并赋予它更为广泛的定义。
阳光保险要求核保师要肩负起成本管控、营销规划等工作，从而在审核业务的时候达到更高的层次，即懂得“经营”业务。
何谓“经营”？
“我认为就是把眼光放得更高、更远、更灵活。而这种高、远和灵活是需要准确的前瞻性市场判断，精细化的成本控制以及扎实的核保专业知识作为支撑的。”阳光产险总裁罗海平认为。
他曾遇到的一个案例是，一位客户运输钢材，提出了承保锈损的需求，但是根据类似业务的承保经验和该业务过去两年来的承保及理赔数据来看，如果扩展承保锈损损失，则赔付率在100％以上，如果剔除，则赔付率在10％以下。
从专业的角度理解，单纯地接受和拒绝都将影响到该业务的正常开展。如何对保单条件进行修改，确保双方利益的均衡，以保证客户 第八章阳光模式（二）：坚实的轮子。
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忠诚度，因此有必要采取更精细的核保技术进行测算和审定。
经过计算，阳光产险发现，客户锈损案件的高发期集中在每年的9月和10月，他随即与客户确认，该时间段正值东北太平洋的季风季节，故损失惨重，同时如果将免赔提高％，则损失金额将降低13万元人民币。最终，阳光产险选择了这一单业务，将免赔提高％，同时要求客户保证在9月和10月不得以非集装箱方式出运货物。
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从经营的角度去看待业务，比纯粹从风险的角度看，要更加宏观，同时也更容易避免犯错。但所谓艺高人胆大，就是这个道理。而此举，必是核保人职责的发展方向。
“简单地说，我们既不能抱住利润不放，也不是一味地强调规模、强调市场；而是在整体健康的情况下，就个案去不断地调整规模和利润的优先级。”罗海平表示。
“一线员工缺乏整体思考，能把交给他们的事按照既定的操作规程做好就成了。”这是一般官僚体系中对于一线员工的评价。其实，通常的情况是，官僚体系总是试图捆绑员工，让他们没有左顾右盼的机会，更没有跳出局部来整体俯瞰操作和业务的权利。
而张维功强调“阳光分项文化建设变成每一个阳光人的事情”，其目的是赋予员工俯瞰全局的权利。
阳光保险的使命是“共同成长”，高远的使命让每一个员工都可以跳出手头的操作，俯瞰公司所有业务，从而使每一个员工都能够对公司所有的运作有一个整体概念。有了整体概念的员工，纷纷从各自的角度阐释着心目中的阳光文化，譬如阳光产险北京分公司员工马佳对英语很感兴趣。在她的视野里，阳光是Sunshine这八个字母，但是S…U…N…S…H…I…N…E，每个字母都有它背后的故事、背后的含义，每一个字母背后都能代表不一样的故事，它们的组合恰恰就组成了不可磨灭的阳光文化。她的解释是：
S：Strictness，代表严谨； 阳光基业。
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U：Understanding，代表理解；N：Neutral，代表公平；S：Systematical，代表秩序；H：Harmonic，代表和谐；I：Improvable，代表改进；N：Negotiate，代表探讨；E：Efficient，代表效率。
很显然，阳光保险的文化之道并没有停留在那几页薄薄的小册子上。从2008年起，他们便开始明确提出了分项文化的研究与实践。阳光分项文化的每一个词都有非常明确的解释，并且对其中每个词汇都要求做到什么程度，而不是简单的口号。
在这种分项文化建设的过程中，核心管理层对公司文化的管理和推进就有了很大的可管理空间。对于基层管理者提出的策略，核心管理层可以有具体的标准来考虑它是否符合公司文化，是否应该纳入到公司的治理之中。
柯林斯和波拉斯在其合著的畅销书《基业长青》中已经指出：“高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，即公司的一切作为，不但要采取各种机制来保证核心理念和刺激进步，而且追求一贯机制和理念之间的协调一致。”阳光保险的公司文化，正是这一理念的实践案例。
阳光成年礼（1）
GE医疗中国区总裁关明生空降到国内年轻的电子商务公司阿里巴巴之时，正好是阿里巴巴遇上了非典疫情的时候，有一名员工感染非典，进而整家公司所有员工都被隔离。当所有人都开始为未来担心，并指责管理层派员工冒着感染的风险去疫区广州参加广交会时，关明生站出来这样说过：“这是一个GE梦寐以求的时刻。
”
因为对于快速成长的公司来说，危机就是一场洗礼。
第九章阳光成年礼。
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危机的三重门阳光保险还在寻找下一步竞争优势的时候，经济上的波动就到来了。
市场经济的萧条，就像不时到来的筛子一样，会不断地制造断裂式的波动，清除市场竞争中的弱者，而使竞争中的强者得到更多的份额。
从2008年开始起，一系列的动向表明，波动即将到来。“天灾、人祸、乱市”，对保险业，尤其如此。
雪灾2008年年初，中国南方出人意料地下起了大雪，暴雪冰冻造成南方多个地区交通中断、厂房和住宅倒塌等事故，阳光保险承保的大量财产受损、人员受伤，报案量剧增、理赔工作异常繁重。
湖南分公司客户服务部理赔员张唱在2008年1月28日这一天，在一片冰冻中开始了自己的工作。早晨，他驾车去李家塘高速公路收费站核查一辆在冰冻中因打滑而与栏杆相撞的奥迪轿车，赶到出事现场，步行走入高速公路，完成理赔查勘的所有工作后已经是下午了，而到晚上6点，湖南永安又传来一家企业厂房倒塌事故的报案，他再次赶往永安，到现场时已经晚上8点。
相对于整个雪灾，这只是其中一位普通员工一天的工作，只是阳光保险公司理赔工作中极为常见的一幕。在不到两个月的时间里，阳光保险已经接到灾害事故报案23 980件，且赔款数额巨大。对于一家刚刚起步的新公司，无论是财务和服务上的挑战都空前巨大。
地震2008年5月12日，继南方冰雪灾害之后，一场更大的灾难降临到 阳光基业。
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我国的四川汶川。
如果雪灾只是一个波动的开始，那么到了汶川大地震，阳光保险作为一家年轻公司接受的考验则是空前的。
2008年5月12日下午2点28分，阳光产险四川省分公司彭州市营销服务部出纳员钟芹和罗鸿正在税务大厅办理报税手续，突然间，大地开始震颤，工作人员惊恐万状，四散奔逃，她俩也本能地在第一时间跑出税务大厅。
可令罗鸿没想到的是，转瞬间钟芹又奋不顾身地往回跑，无论她怎样喊叫，钟芹还是跑进了似乎随时就要崩塌的大厅……几秒钟后，文弱的钟芹抱着一摞东西跌跌撞撞地冲了
