抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第3章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
悦拦├治行模├衷谌�140 几个国家设立行销据点，透过美国施乐集团、英国兰克施乐集团（RANKXEROX）、日本富士施乐集团（FUJI XEROX）三大体系的运作，发展成全球性的庞大企业。施乐的这项奇迹，早已成为《读者文摘》、《时代》、《财星》等各大杂志津津乐道的故事，也是许多企业管理学者最感兴趣研讨的成功案例之一。
然而，就如本书作者所言（第十四章），在获得成功喜悦之际，很容易就会受到诱惑而松懈下来，当你还沉缅于胜利的欢乐，不论内在或外在的敌人都已悄然掩至。70 年代中期，施乐的普通纸影印技术世界专利期满，新的竞争者风起云涌地投入市场，一夜之间，施乐面临了成立以来首度市场占有率减少的威胁；再加上此期间国际石油短缺，经济呈现世界性的不景气，营运成长相形困难。除了以上外在因素影响外，施乐还发现内部的一些严重问题：
1。过度依赖专属技术和产品的发展，以致延误公司追求新的发展和新的成长。
2。初期一枝独秀的局面，造成施乐视客户为当然的态度，使得市场占有率未能积极扩大。
3。重视高印量市场，疏于经营低印量市场，致使竞争者以此为目标，趁机瓜分坐大。
4。公司迅速的成长和人力扩张，使得企业理念的灌输与人员的教育训练不够落实，造成管理策略的不稳定。
品质领导创新局在内外交迫下，施乐的营收成长和市场占有率逐年下降，从1976 年到1982 年，施乐在全美影印机市场的比例，由全盛时期的80％，一下子掉落到13％。这是非常惊人的衰颓，要反败为胜起死回生，内在和外在问题的解决当然刻不容缓，于是在本书第九章及其他各章节中，作者不断提到的“品质领导专家”（Leadership Through Quality），就是当时在施乐总裁大卫·柯恩斯（David T。 Kearns）的坚持及主导下，全公司上下如火如荼地展开。
1980 年10 月，日本富士施乐由于推动“全面品质管制”（Total QualityControl 简称TQC），不但获得品质界最高荣誉的戴明奖（Deming Prize），并使公司的业绩由谷底爬升到巅峰，回复往日的光荣。这样的事实让柯恩斯感受深刻并且非常心动，1982 年5 月，柯恩斯赴日参加富士施乐20 周年庆返国后，即开始筹划并全面推动。事后证明，他的决定完全正确，有关实施“品质领导”带领施乐走出黑暗的经过，在大卫·柯恩斯和大卫·纳德勒合著的《黑暗中的预言家——施乐如何再造自我并击退日本人）（Prophets inthe Dark：How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese）一书中，有非常精彩的描述。在品质领导的风潮下，不但美国施乐于1989年11 月获得“国家品质奖”，影响所及，施乐体系的世界140 余国都成为以品质为导向的公司，其中荷兰、英国、法国、加拿大、澳洲、纽西兰等施乐，都曾获得该国的“国家品质奖”；而台湾施乐则已接受过试评，未来将以此为最高挑战目标。
对于品质，施乐的定义是：要让客户感到满意。本书中作者更进一步地将它定义为：“品质就是要取悦客户，除了取悦他们之外，别的都不需要（第九章）”。的确，很少人会想到，自己的薪水、奖金其实都是客户给的，不取悦他们要取悦谁？书中，作者买西装的经验（第十章）更值得深思；作者未当场试穿，回家后发现不合身，原想打电话要送回修改，谁知销售人员却亲自到住处拜访道歉，取回修改后当天即送回。这样高品质的服务，在国内可能听都没听过。然而正如作者所言，这样的品质绝对能让客户感受你的服务和身为顾客应享有的尊重，它所产生的全面性价值，除了增加一名永久性客户外，经由口碑相传，必然会会增加更多的客户——意即会创造更多的利润！
从本书中可以发现，作者的成功除了贯彻“品质领导”外，另一项重要因素即为其管理和用人哲学。棒子和胡萝卜的理论大家都知道，可是如何运用才算巧妙？恐怕就不是每一个人都能知晓的。作者法兰克·派斯特以其在美国施乐克利夫兰地区经理反败为胜的实战经验，提供了我们最佳的典范；为了激发所属业务销售人员追求成功胜利，法兰克·派斯特使用许多激励技巧，诸如：奥斯卡金像奖、名人墙、滑雪假期、抓钱机器、三月疯狂大赛、猎火鸡活动、“绝望者”等，林林总总简直令人目不暇给。这里面既有胡萝卜也有木棒，而其最终目的只有一个，那就是营造更有活力、节奏更快的销售气氛，让公司业绩更迅速地成长！或许由于东方人和西方人的观念、个性不大相同，其中有些作法我们不容易接受，但是却可以从中获得启示，现在的团队是否暮气沉沉？该用什么方法来增加活力？
1991 年9 月美国华尔街日报会专文报道本书作者法兰克·派斯特，绝非没有道理，这本《施乐精神》事实上就是一套业务销售宝典，不管是任何行业都能受益无穷。书中所提到的十大绝招令人回味再三，在这里先摘录出来与你分享：
1。在周末及傍晚时间，准备要提给客户的企划提案书。
2。绝不对顾客说“不”——任何事情都有再商量的余地。
3。不但要让顾客对产品有信心，更要让他们对你有好感。
4。满足客户的需求，即使你必须对抗公司的官僚体系。
5。提供客户各种服务，即使那不在你的工作范围之内。
6。要比竞争者更了解他们的产品。7。和客户的任何会面都要提早到达。
8。衣着光鲜精明干练的仪表，让自己看起来就像是“一件优越的产品。”
9。即使已到该下班回家的时侯，还是要再打一通电话。
10。如果因为不太想去上班，而每天早上都在浴室里磨上一段时间，那你最好换一份工作。
以上的十大绝招建议你用施乐影印机缩小放在桌子玻璃下，或放大贴在墙上，然后——开始行动！
（本文作者为台湾施乐股份有限公司总经理） 沈洪炳第一章 集体宣誓──从最后一名变成第一名新官上任，原则先讲明，拿出“一定做得到”的态度，明快决断、不容置疑地将原则及方向树立起来。
克利夫兰一向声名不彰，就一个城市而言，它总是人们讪笑及恶意嘲讽的对象。但就一个曾在俄亥俄州戴顿市（Dayton）的戴顿大学（University ofDayton）念了四年书，又在施乐的哥伦布区（Columbus）工作了十年的年轻小伙子来说，我知道克利夫兰绝不只是一个城边的河一天到晚失火，而所属的棒球队却总是冒不出火力的城市。
我不像其他的同事，拒绝考虑晋升或转调克利夫兰来接管销售部门、相反的，我为这个机会雀跃不已。那些同事之所以会拒绝，部分原因是他们误以为这项工作会迫使他们牺牲原来的生活型态，像一条被腐锈不堪的皮带拴死的老牛，不得解套；同时他们也担心，会接下一个被所有施乐人视为不可能达成的任务。
我并不是比他们更勇敢或更有远见；事实上，我只是愿意冒一些风险，到任何我能掌控局面的地方。我觉得自己已经准备就绪，信心满满，并且决心要成功。
在说了这么许多之后，我还必须补充一点：打从一开始，我也不知道自己会一头栽进怎样的情况。首先，我同意以明尼亚波里市销售经理（当时排名第二的职务）的职等离开原有的工作，调职核可后，我才开始完整地调查克利夫兰。什么“谋定而后动”，我压根就没想到！
战鼓频催不过就算先花时间做过评估，我想自己还是会迫不及待地要接下这项任务。理论上说来，克利夫兰的绩效，应该能和条件相同的其他特区齐头并进才对！那时它的利润约达5600 万美元，有个人口相当于50 万的中央城市，同时还负责了俄亥俄州东北区的大部分业务。克利夫兰的表现应该至少相当于哥伦布或是辛辛那提。但是，这都只是理论上的说法而已。
实际情况是，在俄亥俄州的11 个销售区，甚至在全国65 个销售区里，克利夫兰几乎是敬陪末座，它在客户间的声誉更是奇差无比，以致在1980年中期施乐上下全力推动起死回生的“品质领导”（Leadership ThroughQuality）专案时，所有克利夫兰的大客户都认为那只是一个大笑话。其中一位客户甚至酸溜溜地说，克利夫兰的销售策略根本就是“鱼目混珠销售”。
恶名昭彰的过去，再加上查阅过所有的绩效数据，都显示克利夫兰的确是名实相符的“烂摊子”〔这里单指整个销售部门的运作情况。对于我的两名管理伙伴，汤姆·比尔（Tom Bill）以及汤姆·海伍德（Tom Haywood），我是由衷地感谢及赞佩。他们一位负责行政管理，一位负责售后服务，都全力以赴并且手腕卓越。使克利夫兰重新站起来，他俩居功厥伟〕。但是即便我知道了这样的事实，在明尼亚波里市的最后一个工作天，我仍然在拟定作战计划，想办法创造出一种新的工作心态，以便让克利夫兰能攀上中西部的鳌头，并能和全国性的大销售区，诸如芝加哥、亚特兰大、波士顿及丹佛等城市相比较。仿佛已战旗高举战鼓频催，但我竟然还未踏进办公室一步呢！
别打混，别摸鱼我深信以身作则的效用。你可以选择用狂哮、怒吼及威胁等方式去驱动他们，然而最有效快速的方法还是以身作则，让别人了解你想要完成什么。
第一天到克利夫兰上班，我很快意识到该做的第一件事，就是重建工作伦理，因为克利夫兰的业务代表及经理们在早上10 点及11 点左右，还会出小差溜到大楼大厅的咖啡屋去坐坐。我立刻下了一道禁令，很清楚、斩钉截铁地让每个人知道，又长又轻松的“早餐时间”已经是过去的事！
第一天早上7 点，我就坐在办公桌前，往后的每一天也都是七点就报到。
这样一来，就算是智能不足的经理人，也应该知道什么时间就该进办公室，而向他们报到的业务代表也很快地就了解到打混摸鱼的时代已经过去了。每天早上7 点30 分左右办公室就开始动了起来，任何一个仍流连在咖啡屋的人，会被认定是有很严重的个人问题。
这其中有一项很重要的观念——新官上任，不一定要带三把火。不论原来的组织运作有多糟，新官上任的第一道指令都该是“重新开始运作”。畏惧式领导，或是立刻来个“全员大搬风”，只会使原本想达成的目标更难完成。一开始明快地树立原则，能迅速除去员工的困惑，并使每个人都知道，想保住饭碗就该遵循新的游戏规则。当组织运作的困惑消失，又没有其他偷工减料的方法时，员工如果不能适应新原则，唯有选择离开。如此一来，办公室会自动开始“自我大清扫”。
这就是第一个秘诀！赶快用你的红笔写下：新官上任，先讲明原则，拿出“一定做得到”的态度，明快决断，不容置疑地树立原则及方向。
扶危解难的骑兵通常是旗帜鲜明、号角齐鸣而来。你必须是那个果断、原则分明的骑兵。
领导管理就是如此。我对
