抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第28章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
歉盟跣≡鹑吻⒃黾又г慷拥氖焙颉�
1988 年和1989 年，我增加了13 名业务人员，负责新规划的责任区和新开发的客户。然而我在处理中却犯了一项大错——低估了“对顾客熟悉的面孔”对生意关系的冲击。当时我认为，客户对于销售人员的改变应该不会计较，只会耸耸肩，并且很快地习惯新人处理他们公司的业务。但事实上，我错了。我花了非常多的时间去跟他们解释，化解中间的不愉快。许多客户已经和他们熟悉的业务人员之间建立了默契，不想失去他们。
在要重新规划责任区时，必须谨记这一点。我从这次教训学到的是，除非绝对有必要更换业务人员，否则我对责任区的分配绝不插手；然而一旦有了改变，至少在未来的两年或三年之内，绝对要避免再次更动。
有些公司无法抗拒转换业务人员责任区的诱惑，但客户才是真正受到损害的一方，每当你的公司有重大改变时，客户的信心就动摇一次，迷惑一次。
不要让优秀的业务人员因为升迁而被调离前线作战区。我倾向以附加的补偿奖金，换来业务人员可以长期留在前线的工作岗位上。我认为，假如业务员可以在“较多收入且较少个人阻碍”和“高头衔”之中做一个选择，他们会选择前者，这无论对客户、对业务人员个人，或对公司都是好事一桩。
成功的同义词——团队同年秋季，我开始非常认真地推动“总裁俱乐部”这个活动。那年是在夏威夷举行。我设定的目标是百分之百的参加率，结果有将近30 名销售员合格参加，非常接近预定达成的目标。我的作法是先让一位画家以飞机内部座椅为主题，为我完成一幅巨大的画，一旦有业务人员达成合格目标，就将他的照片放在一个座位上。我做的，也是身为领导者必须做的，就是制造同僚压力，达到激励的效果。“假如他可以达成目标，而她也可以达成目标，我一定也可以！”这就是你尝试要制造出来的气氛。想象一下你也是克利夫兰的一名业务人员，而你是唯一没有资格参与“总裁俱乐部”的销售人员，只有你一个人孤单地待在家中，那感觉很不好，对不对？在这种情况下，我一定先考虑是不是该开始找寻另一份工作！这就是我所说的，假如你营造一个快节奏的工作环境，根本不必费心去开除那些跟不上节奏的人，他们大部分都会知难而退，自动辞职。当参加“总裁俱乐部”的名单愈来愈长，办公室的紧张气氛也愈来愈浓，每当新的照片被贴上之后，我似乎都可以听到当事人的经理和同队队员同时松了一口气。最精采、难得的部分是，那些比较早合格的业务人员，会回过头来帮助有困难的人。这完全符合这项活动的精神——运用激励与表扬建立团队合作。当然，若能创造出更多的业绩最好，但是，目的不只是这样而已。假如你只为了要很快地或暂时性地让业绩成长，那就如同丢一块鲜肉给一群狮子，这群狮子很快就会自相残杀。你会在短期之内得到你想要的业绩，但是在那之后的每一次激励所创造出的利益，会愈来愈少。你可以“吃自己所猎杀的动物”，然而当你的胃被填饱之后，激发你的动力是什么？除了团队合作之外，别无他法。
再一次把这两个字写下来：团队。或者你可以用圣母大学教练劳·荷芝（Lou Holtz）的公式，在明尼亚波里时，我便把它印在T 恤上给我的员工：
团队自我荣耀与开胃小菜以利益百分比来算，我们那年是区冠军，并且排名全国第四。为了庆祝有此成果，我在1989 年1 月，举办了第一个奥斯卡金像奖之夜，这在克利夫兰也成为一项传统：黑色领带、晚礼服、摄影专用灯、专业摄影师、音乐，以及迷人魅力，公司里的每一个人都在邀请之列。
针对表现优异的业务人员及经理，我分成九个不同的项目颁发“奥斯卡”
奖座。我雇用豪华大轿车到得奖人家里去接他们，车后面有一座吧台，上面有冰凉的香槟及开胃小菜。当他们出现在我们租用的俱乐部门前，有一队摄影师在两旁等待采访他们，群众在他们抵达时都大声欢呼，而俱乐部内有非常华丽的装饰及丰盛的食物。如同真正的奥斯卡金像奖颁奖典礼，得奖人会被请到台上，接受颁奖，站在台上享受掌声，对同事及家人说一些感谢的话，甚至有一些人因太激动而哽咽不已。
我想用金像奖颁奖的激励与表扬为本章节画上句点。在克利夫兰，我们一年比一年做得更好，公司业务人员与经理的另一半会不断地告诉我们，他们为在施乐工作的配偶感到骄傲。但是对我而言，第二年颁奖典礼给我感受最深——有一位得奖的年轻业务人员，他回忆去年此时，他只能坐在后面，看着他的同事上台领奖；他说，当时他告诉自己：“有一天我一定也能站在台上？？那就是我所想要达成的目标。”之后他一整年都非常努力，只为了让梦想成真。
你能告诉我，这些激励和表扬活动都只是一些把戏，只是浪费钱罢了？
告诉我！或者去告诉那名业务人员！
第九章 顾客——取悦他们，别的都不需要我的经验证实了三件事：第一，要有弹性并且动作要快。第二，确定你拥有最多样组合的产品。第三，不要替顾客做决定。
从第一到第八章，我写了很多有关客户的事。现在，我要让读者诸君更进一步感受到“客户”的重要性。
自从1989 年，施乐荣获巴尔德瑞杰（Malcolm Baldrige）国家品质奖章以来，便被视为是以品质行动著称的公司。每个星期，总有人要求我解释，品质运动到底是什么意思；我想最好的定义就是最简单、最容易懂的定义：
品质，就是要让客户感到满意。
现在你已经了解，我为了要确使自己达到目标，努力提升自己的视野，因此对于品质运动，我个人的定义有些微不同：品质就是要取悦顾客，除了取悦他们之外，别的都不需要。
在70 年代及80 年代早期，施乐发觉自己陷入了困境，因为有太多顾客对我们的产品及服务态度都不太高兴，更别提完全满意。但是在我们完全失去市场独占的优势、在1972 年联邦贸易委员会主张解除自由贸易之前，使用影印机的顾客也没有太多选择。假如你不喜欢施乐，除了按捺情绪继续使用我们的产品之外，别无他法，不然你只能雇用拿鹅毛笔的修士来帮你抄写。
竞争者环视在以往没有强烈竞争者的情况下，我们说服自己影印机出现夹纸、过热起火，或让聪明的使用者歇斯底里地叫等状况，会取得顾客的谅解，因为情形就只能如此。我们都知道施乐的影印技术不可思议地复杂，也假设顾客都能了解。影印机是一个神奇、昂贵，而且个性令人厌恶的小盒子，你必须有耐心地忍受它的种种怪脾气。
1975 年7 月，施乐和联邦贸易委员会谈妥了政府的反托拉斯行动。施乐同意放弃很多目前拥有的、单色纸张影印技术的专利保护权，因为施乐自认在市场上占有不可限量的优势；而且假如拒绝核发执照给初出茅庐的竞争者，公司的专利权迟早还是会受到侵犯。
假如你是重达900 磅的长颈鹿，即使周围出现一些竞争者又能奈你何？
接下来的5 年内，美国地区总共出现了147 种不同功能、不同机型的影印机，到了1982 年，施乐原来拥有的80％的市场占有率（计算方式和1976年一样，以影印机安装的数量计），往下掉到13％。这些令人惊骇的数字及急降直下的故事，都记录在大卫·柯恩斯，与大卫·奈德勒合著，于1992年出版的《黑暗中的预言家》（Prophets in the Dark） 书中。阅读这本书就像是业务主管最糟的恶梦成真，事实上，它就是真实的事件。
能让施乐度过那个难关，仍然挺立于市场上的原因之一是，施乐在当盛时期建立的优秀销售操作系统。当时几乎是一夜之间，施乐就受到至少10家日本公司的围攻，而其中许多公司订定的影印机售价，比施乐实际的造价成本还要低。屋漏偏逢连夜雨，IBM 和柯达也在此时推出高品质的产品，以中、高价位进入市场，向施乐的优势挑战，并使得整个市场的竞争情况沸腾。
假若施乐没有训练精实的销售团队站在第一线，为每一笔业绩努力争取，它早就完全瓦解了！
另外一个原因是，日本竞争者早期贩卖的是非常劣等的产品——虽然他们很快就学会如何改善产品的品质；而IBM 及柯达则还学着该如何将新产品推出他们传统的市场①，因而进度缓慢。幸运的是，从柯恩斯于1982 年到东京去，并对“全面品质管制”（Total Quality Control）产生兴趣的那天起，所有竞争者的学习曲线和我们持续下降的劣势，有了大幅度的转变。“全面品质管制”可说是解释日本企业杰出成功的代名词。
接着在后续的8 年里展开，甚至到目前也还在进行中的，是美国特有的、施乐独特的全面品质管制。这个活动的核心是标准化，而顾客则是它的灵魂。
传统观念里，高品质的产品就是要完全按照说明书制造，必须成功地通过检验，而且要在被丢出窗外、卡车辗过之后，还能继续使用。品质运动的早期推动者认为，顾客也许根本不会想将产品丢出窗外，或开卡车从产品上面辗过，因而根据如此的洞察，他们的结论是，产品的品质必须依据顾客所说的（或是他们的猜想）为准。
柯恩斯在品质管制上采用此一理念，并将它和自己的理念结合。施乐需要由竞争者及产业外的领导者，学习如何改善产品及生产过程。我们开始搜寻好的想法和主意，不在乎来源为何，只要它们能使我们成功。
革命性的主张！柯恩斯运用这些想法使施乐返老还童，重回竞争市场。
没有终点的赛跑现在我要告诉你的，是有关品质的浓缩版本。也许你已经由其他书籍或杂志中读够多的资讯，了解了它的基本概念；但是你也许不知道，施乐是走狗运才有如此的结果。假如发现全面品质管制的人不是我们的最高总裁，那它永远不会被施乐采用。
跟施乐大部分的主管一样，我曾面对数百位，甚至数于位渴望学习品管的人，讲授相关课程，使得他们能向自己的机构或组织介绍这个概念。而我们自己的顾客，也一直询问这方面的问题。我告诉他们，假如公司的最高层主管没和他们站在同一阵线，就不应该再谈品质了。你必须拥有总经理与资深经理百分之一千的支持！想介绍品质观念给抱持怀态度或不起劲的上级，失败的机会和挫败的程度是非常高的；假如在提出品质议题时，你的主管两眼无神，或急着要赶搭电梯，我想你就省省力气，别再试了！
关于品质，另外一种容易产生的错误就是没有耐心。品质不会在一夜之间有所突破或改变。每当我针对品质做演说，解释品质不可能在两三年之内提升时，就看到房间内一张张失望的脸孔。“究竟需要多久才能改善呢？”
有人问。“要好几年。”我不是故意逃避这个问题，因为真正的答案是永远。
提升品质，永远不会有结束的时候，因为好�
