世界因你不同-第24章
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从1993年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”是非常大的。
后来，我成为多媒体互动部门的总监以后，有一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。
于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。”
后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员T 举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作，每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。
在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了。自荐成为多媒体部门总监
1992 年到 l996 年的这段时期，苹果可以说是一个失去灵魂的公司，财务报告一季比一季难看，大多数创新都半途而废，员工多年的心血被付之一炬。那几年，围绕苹果的，是一次又一次的裁员噩梦，我一次又一次看到这样的景象：员工在自己的座位上收拾东西，他们低着头，默默地流着泪离开。
我们在苦苦地煎熬，苦苦地思索，到底什么叫
做创新？多数时候，苹果做的技术都很超前，但这些技术无法转变成产品，也就无法真正地进入千家万户。到后来，我们渐渐明白，创新不仅仅可以是做出一项前无古人、后无来者的技术，也可以存在于一个更为广义的领域，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来，也是一种创新。
到了l993年，裁员风暴再次袭来，2 500 个员工被裁，整个公司的气氛既紧张又沉闷。而这一年，斯卡利也结束了他在苹果长达l0 多年的职业生涯。他被解雇了。
事情的经过颇有戏剧色彩：l993年初，斯卡利告诉董事会，IBM 公司正在考虑请他加入并担任CE0一职。董事会对此相当不满，因为苹果当时正在出售自己，而IBM 又是买家之一，斯卡利这个时候到IBM 应聘是有利益冲突的。董事会要求斯卡利退出IBM 的面试，他也答应了。但是最后，苹果与 IBM的合作没有谈成，而 IBM 最后雇用了郭士纳
（Gerstner）。就这样，命运捉弄了斯卡利，他被苹果公司解雇了。
斯卡利走的时候无奈地总结苹果的文化：“我认为任何人都管不了苹果公司，它有点像意大利，充满着创造力，也充满了混乱。”
斯卡利走了之后，取而代之的是苹果公司原来的首席运营官迈克尔·斯平德勒（MichaelSpindler）。
斯平德勒是一个大个子德国人，他说话的声音及腔调和影星施瓦辛格一样，不过他总是唾沫横飞。斯平德勒魁梧的身材、粗犷的五官让人感觉他是一个有魄力的汉子，所以斯卡利前期挑选他做首席运营官，大家都认为很合理，因为他有一个外号，叫做“柴油机”，能24 小时不停地工作。
但他做了公司的CE0 后，竟忽然变成了一个毫无自信的人。只要上台十分钟，他就会一身是汗，大家都开玩笑说千万不要坐在前十排，以免听得一头汗水和口水。最糟的是，如果没有排演，他的思路就会杂乱无章，所以除了汗水和口水，还会听得一头雾水。他的工作压力相当大，这让他得了心脏
病和恐惧症。他每天都戴着量心率的仪器，碰到一点麻烦事，他就会趴到书桌下面，用两手抱着头。他对苹果非常热爱和忠诚，但是他其实并没有运营的能力，常常忽视细节，并且不懂技术。他对技术一无所知，比学市场的斯卡利还要糟。因此，靠这样一个总裁去改变苹果，几乎是不太可能的事情。
在斯平德勒时代，我们的语音识别技术终于落实在了产品上，不过，是在一款相当高端的产品Quadra Av 上。这款一万美元一台的奢侈品很难让这项技术达到普及的程度，也无法扩大市场份额而得到经济回报，以形成良性循环地增加投资。这又一次让我看到在硬件公司做软件的难处。
苹果在这一段时期的挣扎，主要是“软件”和
“硬件”的博弈。苹果是一个硬件公司，虽然有很多软件工程师，但还是把软件看做硬件的附属品。软件部门，是无法在一个硬件公司里蓬勃成长的。之前，苹果一直在操作系统上领先于微软。苹果的操作系统Macintosh OS 非常易用，价位虽高，仍得到了忠诚用户的爱戴，但是，Wintel（Windows＋Intel）的迅速崛起让苹果走向了衰败。
1993年，被苹果寄予厚望的一款PDA 掌上电脑出炉了，它叫牛顿（Newton）。不幸的是，这款产品受到了业界尖锐的批评，被嘲笑最多的就是手写识别功能。当时有个笑话是：“你知道牛顿有多少个T程师吗？”答案：“Fine hungry”。为什么不是一个数目呢？因为，“Five hundred”输入牛顿就会产生识别错误，变成了“Finehungry”。
苹果在牛顿项目上的投入了超过了5 亿美元，但收益很差。l998年2 月，乔布斯重回苹果的第二年，已经苦撑了近5 年的牛顿部门被整体裁撤。当然这都是后话了。
在一次又一次的裁员风暴当中，大家士气非常低落。可是我发现，公司有很好的多媒体技术，但是当时Pc 无法很好地利用这些多媒体技术。我看到这些趋势很有可能经过互联网成为主流。如果再加上用户界面的突破，这些技术也可能成为公司未来的主流。想到这些，我心中涌起些许激动，提起笔来写了一份题为《如何通过互动式多媒体再现苹果
昔日辉煌》的报告。
这份报告被送到多位副总裁手里，最后，他们决定采纳我的意见，发展简便、易用的多媒体软件，并且请我出任互动多媒体部门的总监。
多年以后，我遇到了一位当年的上司，他深有感触地对我说：“当年，看到你提交的报告，我们挺惊讶的。以前，我们一直把你当做语音技术方面的专家，没想到你也能在公司战略方面有这么到位的把握。如果不是这份报告，公司很可能会错过后来在多媒体方面的发展机会。”
成为互动多媒体部门的总监以后，我们负责开发许多新的项目。首先是牛顿的手写体识别功能的改进，我们借鉴语音识别的方法，做出更好的手写体识别技术，这让牛顿“焕然一新”，手写体识别率大大提高。不过，我们还是失望地发现，当一个品牌已经声誉尽失的时候，再扭转形象已经不可能了。从这个案例中，我学会了一件事情，一个品牌的信誉一旦跌入谷底，再想拯救它会非常困难。
在互动多媒体中心还有一个图形学组，这支队伍由一位老科学家弗兰克·克罗（Frank Crow）带领，在业界，这是一支论文写得最多、产品做得最少的队伍。其实，可能的应用是很多的，我发现科学家如果没有做产品的动力，就都会沉迷在演示、论文攀比的游戏里。所幸，我在这个团队里发现了一个奇才。这个人就是华人科学家艾瑞克·陈（Eric Chen），他发明了QuickTime VR，虚拟现实环境技术，就是说用相机拍一套360 度的照片，然后用软件把这组相片“粘贴”起来，让人们能够在这些相片中“遨游”。可能的应用包括虚拟博物馆，房地产展示等。从图形学的角度，这个项目并没有涉及高深的数学，相当简易，但它有很多实际的应用，于是，我大力支持这个项目，把其他学术性过高的项目组的人调过来。
后来，这个项目和“星际迷航记”合作，做出了一个CD—ROM游戏，一个月之内就卖了l00万份，在星际迷航记里遨游，简直是圆了人们孩提时代的梦想。我们把这个技术做成了一个产品，让更多的
开发者、游戏都能使用。这是我领导下最成功的团队之一，它小而精，而且大家都为这个了不起的技术和“有用的创新”感到激动。直到今天，很多地方都在用这项技术，Google Earth（谷歌地球）、GoogleStreet View（谷歌街景）等产品不断在这个产品的基础上推出，达到了真正的普及。
当时，苹果公司能说中文又懂技术的高级主管只有我一个，因此，我也成为了公司的中国“大使”。那时，苹果正在尝试创立中国研发中心，希望将产品推广到中国市场。1995年，我又一次来到了中国，这一次是总部让我在北京香格里拉饭店举行的苹果中国市场大会上作主题演讲。我的中国同事告诉我，观众的英文水平都不高，不但不能用英文讲，最好一个英文词都不要说。
在美国这么多年了，中文难免有些生疏，但我一定要把自己的第一次全中文演讲做成功，我准备了几个晚上，请我们的中国同事帮我逐字逐句把演讲用的P 胛翻译成中文。我上台演讲时还是有些紧张，很多简单的词都忘记了，例如：“苹果对中国的mitment——（承诺）”这个词都想不起来了。未选之路
1995年初，苹果公司的ATG 研发集团的副总裁也离职了。因此，苹果将提升唐纳德·诺曼（DonaldNorman），一位著名的心理学家升任ATG 的副总裁。而当时，我的大老板仍然是当初把我挖到苹果的戴夫·耐格尔。在唐纳德·诺曼的任命还没有宣布时，大老板有一次叫我去办公室聊天，征询我对ATG 发展的意见。我看到老板来找我，就开诚布公地将自己的意见表达出来。“ATG 队伍庞大，而且并没有严格的考核指标。因此，我认为，如果把ATG 部门转换成产品部门，则可以让这个部门的激情被激发出来。现在，公司正在面临非常严峻的挑战，这种变化不失一个让苹果的精英们集中起来进行脑力激荡的好方法。让ATG 的好技术帮公司渡过难关，同时可以大大减轻
苹果公司的财务压力。”
戴夫·耐格尔对我的看法不置可否，他沉默了许久。
这一次，我的想法没有得到认可。这是因为，新任的ATG 副总裁唐纳德·诺曼对这个方案不认可。他说，当ATG 成立之初，很多业内大师保证给他们做研发的空间，另外，在苹果公司，研究部门和产品部门完全分开，这是一个惯例和传统，不能打破。在苹果公司的市场份额越来越小的情况下，唐纳德·诺曼觉得，即使苹果要在这个时候缩减人员，也只能把ATG 缩小，变得更像一个研究院。
戴夫·耐格尔虽然是把我挖到苹果公司的，而且对我很赏识，但是他和诺曼的思维方式更相像，而且两人都是加州大学�
