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第9章

迈克尔·波特_竞争论-第9章

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下班时间逛街购物(见图2 … 3)。 
战略定位的起源 
战略定位有三个独立的来源,彼此之间并不互斥,常常还 
会重叠。 
以产品种类为基础的定位 
首先,企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其他的 
次要产品(或服务)来定位,我称这种定位为“以产品种类为 
基础的定位”(variety…based posit ioning),因为这是基于选择 
产品或服务的种类,而非客户的细分来定位。当企业运用特殊 
的活动,使特定产品或服务的生产达到最佳状态时,根据产品 
种类来进行定位,自然有其经济上的合理性。 
例如杰菲润滑国际企业(J i ffy Lube International)专长于 
生产汽车润滑油,所以不提供其他汽车修理或保养的服务。这 
套价值链让它比服务项目较多的维修公司,能以更低的价格提 
供更快速的服务。这套组合非常具有吸引力,因此许多顾客宁 
愿多花一道手续,在杰菲润滑国际企业买机油,然后才到它的 
竞争者那边购买其他服务。 
另一个根据产品种类定位的例子,是共同基金产业内的龙 
头老大先锋集团(Vanguard Group)。先锋集团提供一系列表现 



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第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
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稳定、手续费最低的股票、债券和货币市场基金。从常态来看, 
这 种投资 方式 无法帮 投资 人掌握 在某 年度 异军突 起的 金融商 
品。不过先锋集团以独特的指数基金出名,不乱猜测利率升降, 
明确建议某类股票表现。基金经理人保持低度的交易规模,好 
让开销下降;此外,这家公司并不鼓励顾客短线操作,因为这 
样做会提高成本,并迫使基金经理人出售股票以部署现金部位, 
因应投资人购回。在管理配销、客户服务和营销活动上,先锋 
集团同样采取一种持续低成本的做法。许多投资人会在从其他 
竞争者那里买进管理作风大胆及特定的基金同时,也将先锋基 
金放在自己的投资组合中。 
采用先锋集团或杰菲润滑国际企业产品的消费大众,他们 
的消费行为大多是回应特定型态服务的卓越价值链。根据产品 
种类的定位可以服务广泛的客户,但大多数还是只满足了他们 
的次级需求(见图2 … 4)。 
以需求为基础的定位 
第二种定位方式是,服务特定顾客群的所有需求或大多数 
需求。我 称这种定位为“以需求为基础 的定位”(n e e d s … b a s e d 
p o s i t i o n i n g),它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客 
的需求可以被细分开来时,或一套特别设计的活动最能满足他 
们的需求时,这种定位方式的可能性就增加。例如有些顾客群 
比其他顾客群更在意价格,有的则需要不同的产品功能、更多 
种类的信息,或对支援与服务有较高的要求。宜家家居的顾客 
就是这类客户群的标准例子,而宜家的做法是,满足这群顾客 
所有家具方面的需求,而非只满足其中的一部分。 



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第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
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当同一顾客在不同场合或不同的交易形态下,以需求为基 
础的定位也会有所变化。比方说,一个人在商务旅行时的需求 
可能不同于全家出游;又如罐装容器的饮料公司客户,对主要 
供应商和次要供应商的需求就可能不同。 
大多 数经理人是 凭直觉来感受 其事业与顾 客需求的关系 , 
但是以需 求为基础的定位,其 中一项关键要素完 
全不是靠 直觉,而且常被忽略 。除非满足需求的 
配套活动 本身设计上就有差异 ,否则需求上的差 
异并不能转化成有意义的定位。如果不能做到这一点,每个竞 
争者都能满足相同的需求,那么也没有什么定位上的独特性或 
价值了。 
以 私人银行 服务为例 ,俾斯 麦信托公 司(Bessmer Tr u s t 
C o m p a n y) 的目标客户,是那些 可投资资产在5 0 0万美元以上 
的家庭,这类家庭既要保值,还要累积财富。俾斯麦信托让心 
思缜密的专案经理人负责1 4个家庭客户,使它的服务活动达到 
个人 化的程度。例 如双方会面通 常是在客户的 农场或游艇上 , 
而不是一般常见的办公室会晤。俾斯麦信托也提供一系列特别 
指定的广泛服务,包括投资管理和地产业务、监督石油与天然 
气的投资,以及赛马和航空器的会计服务等。大部分私人银行 
主要 的获利来源是 贷款,但俾斯 麦信托的客户 很少办理贷款 , 
而且顾客的账户也只占业务很小的部分。尽管从营运费用的比 
重上 来看,客户主 管的薪资极为 优厚,而且人 事成本也极高 , 
但俾斯麦信托带给目标客户的差异性,让它在股东权益报酬率 
上,也是所有私人银行中最高者。 
与 俾斯 麦信托 的做 法有 所不 同的花 旗银 行, 它服务 的客 



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除非满足需求的配套活动本 
身设计上就有差异,否则需 
求上的差异并不能转化成有 
意义的定位。

户 是那些 资产达 到2 5万 美元 以上的 客户。 这类 客户希 望借贷 
手 续便捷 ,从 高额抵 押贷 款到 小额贷 款都 有。花 旗银 行的客 
户 经理是 主要 的贷款 人, 当顾 客需要 其他 的服务 时, 客户经 
理 会推荐 客户 到其他 花旗 银行 的事业 部交 涉,每 个事 业部都 
有 一套自 己的 金融商 品。 比起 俾斯麦 信托 ,花旗 银行 的系统 
没有 那么多客户导向 ,项目经理平均 服务的客户是1 2 5人,且 
每 年两次 的办 公室会 晤仅 限于 最大的 客户 。但无 论是 俾斯麦 
信 托或花 旗银 行,都 针对 不同 的客户 理财 需求, 设计 出有针 
对 性的活 动; 在获利 的前 提下 ,单一 价值 链绝不 可能 同时满 
足这两类顾客的需求。 
以接触为基础的定位 
第三种定位是以不同方式接触细分型客户。这类客户的需 
求虽然与其他顾客差不多,要满足他们的最佳功能活动却不相同, 
我称这类为“以接触为基础的定位”(access…based positioning)。 
可以依顾客所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要 
不同配套的活动,以达到最能满足顾客需求的目标。 
与前 两种定位相 比,以接触为 基础的定位 方式比较少见 , 
也比较未被充分了解。比方说,卡麦克院线(Carmike Cinema) 
锁 定人口 在2 0万 以下的 小镇 电影院 ,这样 的市 场不仅 小,而 
且 票价无 法和 大城市 一样 高。 它如何 在此 情况下 获利 呢?它 
的 做法是 ,通 过一套 成本 结构 非常精 简的 活动, 让小 镇顾客 
接 受标准 化、 低成本 、银 幕不 多,投 影设 备也没 有大 城市精 
致 的剧院 。这 家公司 专有 的信 息系统 和管 理流程 ,可 以省掉 
当 地行政 管理 人员, 只需 一位 剧院经 理就 能应付 自如 。卡麦 
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竞争与战略 
核心概念 
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克 院线也 从集 中采购 、低 租金和 较低 的薪 资成本 (因 地点缘 
故),乃至于企业的管理销售费用只占2 %(这个产业的平均值 
是5 %)等做 法,形成 它的优势 。在小型社 区营运又 让卡麦克 
院 线敢于 尝试 ,让剧 院经 理以高 度个 人化 的营销 方式 ,促销 
影片或吸引观众。就算卡麦克院线不是当地惟一的剧院,— 
它 主要的 竞争 者是高 中足 球队比 赛—卡 麦克院 线也 已经是 
这 个市场 的主 导者, 因此 即使面 对影 片的 发行商 ,它 也有较 
强的议价和选片空间。 
在接触细分型客户的差别上,市区与市郊的顾客差异是个 
很好的例证。另一个例子是,即使在同一个区间内,服务对象 
是小众还是大众,是人口密集还是人口稀少区域的顾客,设计 
能满足他们需求的营销、订货流程、运筹补给与售后服务最佳 
方式,往往就会不同。 
定位之后才谈战略 
定位不仅能开创利基,定位的来源也可以或宽或窄。如宜 
家家居这个目标精准的竞争者,会针对特定客群的特殊需求设 
计活动。在这群顾客受到适当照顾时,目标精准的厂商自然也 
欣欣向荣,否则这群顾客通常不是被过度照顾(价格也过高), 
就是 受到忽略(因 此价格不敷成 本)。像先锋集 团或达美航空 
公司(Delta Air Lines)般目标广泛的竞争者,服务的客户对象 
也比较广泛,就必须执行一套能满足顾客一般需求的活动;至 
于特定顾客的特殊需求,只好做到部分满足或加以忽略(参见 
专栏“一般性战略的联结”)。 
定位的基础,无论是按产品种类、顾客需求或接触,或这三 



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第一篇 
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核心概念 
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种方式的进一步组合,都需要一套配合设计的活动,因为这是供 
给面上的差异化函数,也就是说在活动上的差别性。不过,定位 
绝非需求面或客户的差异化函数。以产品种类与接触为基础的定 
位,其实并不太依赖特定客户的差异需求。例如为了满足对小镇 
顾客品味的需求,卡麦克院线就比较偏向放映喜剧、西部片和动 
作片,或家庭娱乐片,根本不放映任何辅导级(N C … 1 7)的影片。 
。 专栏 。 
一般性战略的联系 
在《竞争战略》(petit ive Strategy)中,我提出一般 
性战略的概念,分别是成本挂帅、差异化和焦点锁定等不同 
的战略定位。这些战略仍然是现今最简单、有用且最广泛应 
用的战略定位工具。比方说,先锋集团就是成本挂帅战略的 
范例 ;宜 家家居 锁定 比较狭 窄的 顾客群 ,是 成本导 向的 案 
例;露得清(N e u t r o g e n a)则是锁定差异化的做法。定位的 
基础如产品种类、顾客需求和接触等,有助于了解这些一般 
性战略如何应用在更大的特定范围。例如宜家家居和西南航 
空都是成本导向的业者,但是宜家家居的目标是以客户群的 
需求为基础,西南航空则是以提供不同服务取胜。 
一般性战略架构导入需求的选择,目的在于避免不同战 
略的先天上的矛盾性。不相容的定位之间,活动取舍(t r a d e … 
o f f )的 现 象 最能 说 明 这些 矛 盾性 。 大 陆航 空 启 动了 名 为 
Continental Lite的业务,试着同时经营两条路线,结果彻底 
失败。

确定了定位后,我们便可以回答“战略是什么?”这样的 
问题。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的,它涉及一 
连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位,那就不需 
要战略,企业面对的规则也很简单,抢先发掘并 
抢占这个定位。战略性定位的本质是,选择能与 
竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品 
种类、满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业 
的定位就能在三者之间转换自如,这时经营效率就成了决定绩 
效的关键。
可持续的战略定位,必然有得有失 
然而,企业仅仅选择一个独特的定位,并不足以确保竞争 
优势。有价值的

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