迈克尔·波特_竞争论-第6章
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以相同或低于竞争者的价格竞争。
一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时，不采取市
场细分的销售只是自我伤害。因为卖得愈多，问题就愈大。此
时，企业应该鼓起勇气推开上门的生意，或选择议价能力较低
的客户。
国家制罐（Nat ional Can）和皇冠瓶塞公司（Crown Cork
& Sea l）之所以能成功，关键因素就是选对了客户。他们把重
心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节，尽力降低向后整
合的威胁，连带将客户强大的议价力量减轻。当然，有些产业
并不能这么奢侈地“选择好的客户”。
随时间或企业战略的变迁，决定供应商和客户议价实力的
因素改变，两者的议价力量自然也会变动。在成衣产业中，随
着客户（百货公司和服装店）开始集中采购，而且控制权落于
大型连锁店之手，成衣产业的利润就会受到压缩。成衣业一直
以来无法进行产品差异化或形成转换成本，以锁定客户抵消这
些不利的趋势。
替代性产品
替 代品 或替代 性服 务会 使产 业无法 将产 品价 格拉到 最高
点。面对替代品时，除非产业能将产品的品质提高或增加其差
异性 （例如通过营 销方式），它在收 入上，甚至 可能在成长上
都会受到伤害。
很显然地，替代品的价格与功能愈有吸引力，原产业的利
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润所受到的限制就愈高。当前，制糖厂商面对大规模商业化的
高果糖玉米糖浆—传统糖的替代品时，就学到了这个教训。
替代品不仅平时限制原产品的利润，而且也会减低产业在
繁荣期鸿图大展的机会。1 9 7 8年，受到能源价格高涨和严寒冬
季的影响，玻璃纤维绝缘材料出现前所未有的市场美景。但是
这个产业想要提高价格的能力，却受到如纤维材料、石棉、泡
棉塑料等替代性产品的抑制。同样地，在玻璃纤维绝缘材料厂
商扩大生产能力满足市场需求时，这些替代品的需求也曾一度
受到牵制。
在战略上特别值得注意替代品，是因为：（1）这类产品很
可能会改善价格/功能的表现，取代原产业的产品；（ 2）这类
产品 是由获利较高 的产业生产。 当替代品产业 的竞争增强时 ，
这类产品通常会迅速侵入新市场，导致产品降价或功能改善。
运用战术取得有利地位
既有竞争者在地位上的竞争，应用的战术大致不脱价格竞
争、推出新产品、广告大战等技巧。密集的竞争与下列因素有
关：
。 竞争者众多，而且实力大致相当。近年来，许多美国产
业正涌入外商竞争者。
。 产业成长趋缓，部分成员急于扩张市场占有率。
。 产品或服务本身缺乏差异性或转换成本，只好拴牢客户
以免于其他业者的突击。
。 固定成本高或容易腐坏的产品，会导致削价竞争。许多
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基 本材料产业像制纸与炼铝业，当需求缓慢时，就饱尝
这类痛苦。
。 生产能力常态性地大量增加。如氯和乙烯基等行业，超
额 生产能力往往破坏了产业供需间的平衡，导致一段时
期的生产能力过剩与削价竞争。
。 退出障碍太高。像专用资产或管理忠诚度等产业退出障
碍 ，会让企业即使在获利低或只赔不赚的情况下，仍然
苦 战不懈。生产能力过剩至少仍能维持企业运作；但体
质 健康的竞争者之获利，会随着营运欠佳的企业退出市
场而 受到影响。1 当整个产业都受生产能力过剩影响，尤
其有外商加入竞争时，便会寻求政府协助。
。 竞争者在战略、起源和“风格”上差异很大。它们对如
何 竞争和在竞争过程中如何领先其他业者方面，具有不
同的想法。
当一个产业成熟时，它的成长速度会改变，导致利润下降，
以及（通常）业界的不景气。在2 0世纪7 0年代早期，游艺车产业
蓬勃发展时，几乎所有厂商都在赚钱；但是接下来成长率减缓，
使得高获利的景况不再。除了实力极强的业者之外，其他体质较
差的厂商的获利均大幅衰退。这种获利的故事在各类产业中反复
上演，雪车、喷雾产品、运动器材等产业只是少数例子。
购并行动为产业引进了许多不同的经营风格，就像百工企
业（Black & Decker）接手生产链锯的麦克罗公司（M c C u l l o u g h）。
技术的创新也会提高生产过程的固定成本，就像2 0世纪6 0年代，
一贯作 业（c o n t i n u o u s … l i n e）的冲洗相片 取代批量的冲洗法一
样。
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企业必须与这些因素缠斗，因为产业经济就是由这些因素
构成的，但通过调整战略，企业多少能争取到一些改善事物的
空间。比方说，企业可以尝试提高客户的转换成
本或增加产品的差异性，锁定产业快速成长的领
域，发挥集中营销火力，瞄准固定成本最低的市
场领域，或多或少能减少产业竞争的冲击。处在
退出障碍很高的产业里，只要有可能，企业应该避免与竞争者
正面冲突，只有如此才能避开惨烈的削价竞争。
战略规划
一旦评估过这些会影响产业竞争以及其基本成因的力量之
后，企业的战略规划人员就能看出公司本身的长短处。从战略
的观点来看，最重要的优势和弱点是，企业有多少筹码面对每
股竞争作用力的成因？面对替代品时的处境如何？对抗进入障
碍的条件又如何？
接下 来，战略分 析师可以规划 一项行动计 划，其中包含 ：
（1）公司的定位，在这个定位上，公司有能力对竞争力量做出
最佳 防御；（2）透 过战略性行动 ，影响各股竞 争作用力的平
衡， 进而改善企业 的地位；（3） 在竞争对手尚 未意识竞争的
潜在因素即将变迁之前，能先预期到这样的变化，并着手计划
因应之道，以开创新机的角度，针对未来即将面对新竞争的平
衡状态，选择正确的战略。接下来我将一一思考以下的各项战
略方法。
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提高客户的转换成本或增加
产品的差异性，锁定产业快
速成长的区间，集中营销火
力，多少能减少产业竞争的
冲击。
企业定位
第一种方式是针对特定产业的结构，充分运用公司的长短
处与之配合。战略可以看成是企业对抗竞争的防御措施，或找
出产业竞争作用力最弱部分的指导原则。
了解自身能力与外部竞争作用力的来源，可以突显企业应
该竞 争的领域，以 及最好避开的 部分。好比低 成本的制造商 ，
只要它所销售的产品是不容易受替代品威胁的产品，就无惧于
面对有议价实力的客户。
在软饮料中，派柏汽水（Dr Pepper）的成功，显示企业真
正了解自己的优点，加上扎实的产业分析，便能形成卓越的战
略。在软饮料领域，可口可乐和百事可乐是主导者，许多小厂
会有零零星星的竞争动作，但派柏汽水选择避开销售量最大的
饮料市场，维持一条较小的调味饮料生产线，持续发展一个受
其控 制的瓶装商网 络，并强力促 销。派柏找出 了自己的定位 ，
因此规模虽小，但却最不受竞争的威胁。
在每 年11 5亿美元 的软饮料产业 中，进入障 碍来自于品牌
识别、大规模的营销动作，以及掌握瓶装商网络。派柏汽水舍
弃高成本又需要经济规模的自有瓶装网络—也就是不追随可
口可乐、百事可乐和七喜汽水（S e v e n … U p）—而是利用这些
大厂的瓶装厂想要达成生产能力饱和，替派柏汽水各种不同口
味的饮料提供瓶装服务。派柏汽水以特殊服务和其他方式，以
满 足客户 的需 求，并 使它 和可口 可乐 及百 事可乐 之间 有所区
别。
在软饮料行业中，许多小公司也生产可乐，这导致与大厂
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之间爆发正面冲突。派柏汽水借由维持少数几种口味另类的产
品，努力进行产品差异化的工作。
最后，派柏汽水以广告大力强调本身独特的口味，展开对
可口可乐与百事可乐的突击。这个广告策略建立起强烈的品牌
识别 ，以及很高的 顾客忠诚度。 派柏汽水能这 么做的原因是 ，
它的饮料成分中原料成本很低，这使它与主要竞争对手争夺市
场时，享有绝对的成本优势。
软饮料因为采用集中生产的方式，并没有规模经济的问题，
因此派柏汽水虽然市场占有率不高（6 ％），仍有光明的前景可
期。派柏汽水虽然在营销上面对竞争，但避开了在产品线和销
售渠道上的竞争。这个高明的定位加上良好的执行能力，导致
派柏在股票市场和盈余上，都有令人羡慕的成绩。
四两拨千金
在处理驱使产业竞争的作用力之时，企业可以设计主动出
击的战略。这种做法不只是为了对抗竞争作用力，也试图改变
竞争作用力的成因。
营销方面的创新，能提高品牌识别或产品的差异化。企业
在大规模生产设备或垂直整合上投资，可以影响进入障碍。产
业竞争作用力的均势，部分起因于外部因素的作用，部分则受
制于企业的支配。
运用产业变迁
在战略上，产业发展非常重要，因为产业演变会改变竞争
的源头。比方说，在大家所熟悉的产品生命周期模式中，成长
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率趋缓的时期，产品差异化会降低，整个产业变得更成熟，而
企业则走向垂直整合。
这些趋势本身并没有特别意义，真正重要的是，它们是否
会影响到竞争的根源。以垂直整合为例，在渐趋成熟的迷你电
脑产业中，垂直整合遍及制造和软件开发。这个非常重要的趋
势大大地提高了规模经济，以及在该产业从事竞争所需的资金。
之后随着成长停滞，又会导致进入障碍升高，让少数小规模竞
争者退出战场。
分析产业竞争架构
很明显地，从战略的观点来看，应该优先考虑的趋势是那
些影 响最重要的产 业竞争来源， 以及提高竞争 作用力的因素 。
例如在喷雾产品上，减少产品差异性是当前的主流趋势。此种
结果会增加客户的力量，降低进入门槛，让竞争加剧。
前面提到，分析竞争的架构也能用来预测一个产业的最终
获利能力。长期规划的任务是检验每项竞争作用力，预测各基
本成因的影响所及程度，然后建构出该产业获利潜力的蓝图。
此种做法的结果，可能会与现有的产业结构大不相同。比
方说，现今经营太阳能热水器的企业少则数十家，多则数百家，
但没有一家能主导这个市场。进入这个产业很容易，竞争者只
须 努力将 太阳 能热水 器， 变成比 传统 方式 更卓越 的替 代品即
可。
这个产业的潜力主要系于未来进入障碍的形式、相对于替
代品之产业地位的改善、最终的竞争强度，以及客户和供应商
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的力量等。而这些特质又将受到建立品牌认同、重要的规模经
济，或技术变迁造成设备改善下的经验曲线、竞争的资金成本，
以及生
