迈克尔·波特_竞争论-第11章

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再被视为单一的整体，经理人关心的是“核心”能力、“重要”　
资源和“关键性”成功因素。事实上，整合的重要性，远超过　
大多数人所了解的范围。　
整　合之　所以重　要，　是因　为个　别活动　经常　会相　互影响　。比　
方　生产高　技术　产品的　企业　，若能　在营　销上　强调协　助与　支援顾　
客　的做法　，都　有助于　业务　团队产　生更　大的　优势。　具有　多种型　
号　种类的　生产　线，在　结合　了只贮　备最　低存　货量的　库存　和订货　
流　程系统　、解　释和鼓　励量　身定做　的销　售流　程，以　及强　调产品　
竞
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论
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多　元化、　能满　足顾客　特殊　需求　的广告　基调　之后，　会显　得更有　
价　值。在　战略　上这样　的互　补很　普遍。　有些　活动只　是做　一般性　
的　整合，　并能　应用在　很多　企业　之上；　但最　有价值　的整　合具有　
战　略上的　特定　性，因　为它　会提　高定位　的独　特性，　并强　化取舍　
效应。2　
整合的形态有三种，但彼此并不相互排斥。第一层次的整　
合　，　是　各　活　动　（　功　能　）　与　整　体　战　略　之　间　的　“　单　纯　一　致　性　”　
（simple　consistency）。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本　
战略相呼应，将投资组合周转率降到最低，也不需要高薪的理　
财经理（money　manager）。该公司直接分配基金，避免中介的　
佣金；也限制广告开销，而依赖公共关系和口碑的推荐。先锋　
集团将员工的红利与节省成本紧密地结合在一起。　
活动　与战略的一　致性，才能确　保活动能够　累积竞争优势　，　
而不　侵害或抵消活　动的效益。如　此便能使战略　更容易与顾客　、　
员工和股东们沟通，并通过企业的专注而改善执行力。　
第二层次的整合发生在强化某些活动之时。好比露得清向　
高级旅馆推销，让旅客使用皮肤科医生所推荐的肥皂。旅馆通　
常会将一般品牌的肥皂换成自己旅馆的名称，却同意露得清保　
留其制式的包装。一旦旅客在高级旅馆使用露得清的肥皂，他　
们往往会继续到药店购买，或征询医生对这种肥皂的看法。因　
此，露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化，降低了整体营销　
成本。
另一个　例子，B　I　C公司通过零售　店、商业用、促销，或免　
费　赠品等　所有　可能的　渠道　，对　真正重　要的　顾客市　场促　销一系　
列标准、　低价的圆珠笔。B　I　C的对　象虽然非常广泛，定位也各　
第一篇　
竞争与战略　
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有　不同，　但是它　强调　一个共　同的需　要（　低价好　用的圆　珠笔），　
并　采用可　以达　到更广　泛接　触的营　销战　略（　庞大的　业务　人员和　
密集的电视　广告）。所　有活动几乎都让B　I　C获得一致性的好　处，　
包　括强调　便于　生产的　产品　设计、　低成　本的　工厂形　式，　采购选　
择　最便宜　的材　料，并　以内　部生产　零件　，以　便因应　任何　经济情　
况。
然而，B　I　C　的做法还超过仅仅维　持一致性，因为它的活动　
会相互强化。比方说，公司使用销售点的陈列与频频更改包装，　
以刺激冲动性购买。要处理销售点的任务，企业需要相当多业　
务人员。　在这个产业中，B　I　C拥有最　雄厚的业务人员，在处理　
销售点的表现也比竞争对手强。此外，将销售点活动、大量电　
视广告和改变包装的做法予以结合，绝对比任何单一的营销活　
动更能刺激购买。　
第三层的整合不只是活动之间的相互强化而已，而达到我　
所说的“努力最优化”（opt　imiza　tion　of　eff　o　r　t）的程度。像盖　
普（G　a　p）这家休闲服零售商，将“在门市便可　
购得　各种　产品”，列为　战略中　的一　个重要　元素　。　
盖普　利用　店内　库存　或仓库　存货　等方　式，保　持产　
品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公司所选定的基本服　
饰，几乎每天出货，以减少店面必须保持大量存货的需要。盖　
普这种强调中继存货的做法，是靠它的商品战略锁定几项基本款　
式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3—4　
次，　盖普却能达　到7　。　5次之　多。此外，　由于服装　款式每6—8周　
就会更新一次，快速的换货，也降低了盖普此种款式周期短的　
成本。3　
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争
论
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竞争优势源自整个活动的体　
系，而活动间的整合则会实际　
地降低成本，或增加差异化。

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在活动间进行协调和信息交换，以排除重复作业，并将浪　
费降到最低，是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优　
化还有更高的层次，好比产品设计的选择，能压低售后服务的　
需求，或让客户自行处理相关事务。同样地，与供应商或销售　
渠道的协调，能让内部活动（例如对最终使用者施予训练）的　
需求降至最低。　
这三　种形态的整　合，考虑的是　整体而非个　别的单一活动　。　
竞争优势源自整个活动的体系，而活动间的整合则会实际地降　
低成本，或增加差异化。此外，个别活动的竞争　
价值，或相关技能、能力、资源，都是整个系统　
或整套战略中不可分割的一部分。因此，具有竞　
争力的企业可能误认成功是来自特定个人的实力、核心能力或　
关键资源。其实竞争力的来源是横跨许多功能，而且融合彼此　
的力量。对企业比较有用的想法是，一个跨越低成本、特定的　
顾客服务，或特定价值传达等各种活动的主题。这些主题会在　
紧密联结的活动中具体呈现。　
整合与持续力　
在许　多活动间进　行战略性整合　，不仅是竞　争优势的关键　，　
也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿　
一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做　
法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得　
多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上　
更能持久（见表2　…　1）。　
竞争优势源自整个活动的体　
系，而活动间的整合则会实际　
地降低成本，或增加差异化。　
整合意味着某项表现不佳的　
活动，会拖累其他活动，因　
此会暴露弱点。

表2…1　战略的观点对比　
过去　1　0年来笃　信不疑的　战略模式　可持　续的竞争　优势　
在产　业内找到一　个理想的竞　争地位　企业　具有独特的　竞争定位　
标竿　学习所有的　活动，并追　求最佳　根据　战略调整活　动　
的实　务做法　
积极　外包业务与　结盟，以争　取效率　有明　确的取舍原　则，并选择　主要竞争对　手　
优势　来自少数关　键性成功因　素、关　竞争　优势来自于　跨活动的整　合　
键性　资源及核心　能力　
灵活　而快速地回　应所有竞争　及市场　持续　的效果来自　整个活动体　系，而非个　别　
的变　化　单一　的活动　
经营　效率是已知　数　
试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常　
小　于1　。要　竞　争者　迅　速跟　上一　整　套系　统性　活　动的　概　率又　更低　
（0　。　9×0　。　9＝0　。　8　1；0　。　9×0　。　9×0　。　9×0　。　9＝0　。　6　6，依此类推）。既有　
厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；　
即使是新进厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模　
仿时仍面对着可怕的障碍。　
如　果企　业把定　位建　立在　第二　层、第　三层　的系　统性活　动整　
合　上，优　势就　愈能持　久。　这类活　动系　统，　本质上　就是　很难让　
外　界理出　头绪　，因此　也很　难被模　仿。　即使　竞争者　能界　定出相　
关　的交互　关联　性，要　复制　这些关　联性　也有　相当的　难度　。达成　
整　合的困　难，　在于它　需要　在许多　独立　的下　级单位　间进　行决策　
和行动的整合。　
竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分　
的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业　
的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的C　o　n　t　i　n　e　n　t　a　l　
Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。　
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最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和　
诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，　
会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反　
之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的　
企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上　
的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。　
一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系　
统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家　
通吃”式的竞争。像玩具反斗城（Toys　R　Us）这类建立最佳活　
动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿　
童世界（Child　Wo　r　l　d）和里昂乐度假中心（Lionel　Leisure）却　
落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，　
通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。　
十年以上为一个周期　
最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那　
一种。战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适　
与整合。以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、　
系统和流程，必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更　
容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。　
这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已，而是应　
该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整　
合，可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能；而　
这样的持续性也会强化企业的自我认同。　
反过来说，频频转换定位是很耗费成本的，不仅需要重新　
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竞争与战略　
核心概念　
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设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，　
有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，　
必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致，以及　
组织不协调的结果。　
因此　，战略究竟　是什么？我们　现在可以给　出充分的答案　。　
战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多　
事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法　
整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。管理将走回监　
督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。　
重新发掘战略　
为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战　
略　性的选　择？　或即使　选定　战略后　，又　任由　战略逐　渐式　微或模　
糊？（参见专栏“重回战略竞争之路”。）　
对企业战略的威胁一般来自外部，原因是技术改变或竞争　
者的行为改变。外在变动虽然是个问题，战略的更大威胁其实　
来自内部。一个稳健的战略，可能因为误导的竞争观点、组织　
运作失灵或渴望成长的期待，而毁于一旦。　
回避战略的选择　
必须面