有效改变工作哲学和方法:第一次把事情做对-第10章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
如果你在服装生产线上，把工人扔掉的布头的统计数字或指数用‘溯源法’折返回去，用实物醒目地贴在墙上：１块布头＋１块布头＝１件内衣；１块布头＋１件内衣＝１件衬衣……这不就是在教员工们数钱吗？如果在电子产品生产线上，你把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱：比如，１个零件＋１个配件＝１个微型收录音机；１个配件＋１个微型收录音机＝１个随身听……这样，不是就可以让员工们了解代价的含义吗？”
听了这些话，三个人似乎明白了许多。克劳士比匆忙地喝了一大口咖啡，又迫不及待地说下去：
“一旦企业经营者认识到ＰＯＮＣ，就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做‘对’；要求和过程越明确，才越有可能‘第一次’就做对。否则，做得越多，代价越大；做得越累，成本越高。这正是‘缺陷预防’的态度，也正是‘零缺陷’管理的心态。因此，管理者的职责就是要用代价／ＰＯＮＣ这种质量管理的语言教育每一个人，上下达成共识，使用共同的语言。如此，方可使质量成为获利的最后的机会！
如果企业的老板只认为派几名成本会计去外面学习几天，回来后就想用别人的模式和资料建立自己的‘质量成本’制度，然后品着咖啡，静待下面的成本自动地削减殆尽。那么，你等到的只能是基层的试探的电话、饱含水份的数字以及敷衍了事的笑脸。这时，我们唯一能够告诉他的是：‘你要为此付出代价！’大家都知道：‘Ｐ’即利润，代价就是‘Ｐｒｉｃｅ’， 利润就是削减代价（Ｐｒｏｆｉｔ）。”
克劳士比带着狡黠的笑意说完这些话。盖瑞忍不住为他最后的那句幽默笑出声来，而杨却不知不觉想起了许多事情，他深有感触地说：“在我们国家的许多国营企业就流行着一个名词叫做‘企业905’。”
“企业905”，比尔有些丈二和尚摸不着头脑，“什么意思？”
一．钱呢？
“这是形容国营企业内有一些人，早上9点钟准时到公司来打上班卡，下午5点钟，又会准时打下班卡，但是上午9点到下午5点中间的生产力是0。其实这个“0”，不是没有，而是一个负数。”杨感到非常地痛惜。
“为什么是负数呢？”比尔依然不太理解。
“因为这些人可以说是企业的垃圾，可是谁又会承认自己是垃圾呢？要证明自己不是企业内的垃圾，最简单的方法就是用‘忙’来证明自己的重要性。他们往往会对大家表示“‘像我这么忙的人，你们会说我不重要吗？如果不干了，那么，企业要安排多少人，才能接替我的工作’。他们很“忙”，当然会做出一些“成果”来，然而，这种成果仍然是垃圾。更令人烦恼的是这些人并不会清理自己制造出来的垃圾，有的企业还必须有人来处理他们所制造出来的垃圾。
于是，国家要为此付出的代价就包括：‘垃圾’的工资、‘垃圾’制造垃圾的代价、别人处理垃圾的工资和代价。这些就是不符合要求的代价。”杨甚至为自己同胞中有这样的人感到有些耻辱，他深吸了一口气。
“其实，即使在我们国家的许多企业，都广泛地存在这样的情况。”克劳士比认真地听杨说完，说道：
“要知道组织要为我们每个人的工作支付的代价包括：必要的符合要求的代价、必要的其他费用、不必要的不符合要求的代价。工作中不符合要求的代价也可以说成是无意义工作的浪费。组织经常要为我们员工的工作支付许多不符合要求的代价，主要包括以下几个方面：
首先，补救缺失。比如，不少企业员工们把太多的时间花在寻找物品上。因为，每个人每天可以运用的工作时间都是固定的，而找东西根本不能算是一项有意义的动作，当我们把时间投入在这方面，自然会减少真正的工作时间。
其次，重复劳动。同一件工作，某甲做了一遍，等一下某乙又再做一遍，除非是某甲做的不理想，否则某乙这个动作，是不是一种浪费呢？是不是会带来成本上的增加呢？然而，这种同一件工作却出现重复作业的情形，在企业内还是屡见不鲜。
再次，过时劳动。某一类产品已经没有销路，或是被其他的东西取代，可是，因为缺乏这方面的情报，还是在生产它们。这种的作业根本就是一种无意义的。比如，按照税法上的规定，电脑设备要用满10年才可以报废，可是，电脑升级速度实在太快了，几乎每年都在汰旧换新。而根据规定，旧机器没有超过使用年限，如果要转送给其他的单位使用，因为涉及到财产的报废，手续非常繁复，因此，不少承办人员，本着多一事不如少一事的心态来面对这个问题，宁可把这些的电脑堆进储藏室，也不愿意把它们转赠给某些欠缺资源与经费的单位，让这些电脑再创它们的第二春。这种多一事不如少一事的心态，形成许多资源的浪费。
另外，应付性劳动。应付而产生的工作，根本就是一种无意义的工作，当然会为企业带来成本上的浪费。
还有，其它不必要的额外劳动。对企业而言，为没有生产力的加班而多付出的加班费，是一种额外的成本，当然属于一种浪费。比如，本来下班前就可以完成的工作，却因为机械临时发生故障，而不得不停工，这一停工所造成的影响，可能就得运用加班来追上进度了。或是本来应该如期完成的工作，因为当事人在工作中没有全心投入，或是由于工作不熟练，而造成须要用加班来完成。”
二．历史的PONC
“先生，”杨已经完全从刚才复杂的情绪中摆脱了出来，“我们是不是可以把思维再扩展一些？我的意思是说：比如，我们是否可以把PONC这个概念引入历史领域？”
“为什么不呢？当然可以！我们完全可以说：历史为不符合要求付出的代价就是历史的PONC。”克劳士比为杨的显著进步感到惊奇和兴奋，他发现这个来自古老东方的年轻人有着一张近乎方形的脸，一双又黑又亮的大眼睛透射出一种难以琢磨的睿智，极具穿透力。
“那么，历史的PONC可以说是世界各国都存在的，而我们中国的感受异常深刻。”杨回想想自己民族几千年的兴衰沉浮，心中充满了无限感慨。
“我们中国曾经有五千年辉煌的文明史，我们的祖先长期以来一直走在世界的前列。然而到了近代，我们却落伍了。直到现在我们还仅仅是一个发展中国家，与发达国家相比，我们还存在巨大的差距。为什么会有如此的差距？通过深刻地反省和冷静地分析，我们不难发现，落后的原因就是我们民族为历史付出了太多的不必要的代价！我们仅以唐朝一个朝代为例，就可以说明历史为不符合要求而付出代价有多大！
唐朝是是我们中国第一次兴盛的极点，也是第一次走向衰弱的起点。隋末农民起义时，李渊乘机起兵攻入长安，建立唐朝。从唐高祖李渊到唐玄宗李隆基，这期间的唐朝是中国古代史上的最辉煌的时期。唐朝的时候疆域比现在几乎大一倍，在世界上处于绝对领先的地位。世界上大多数历史学家都认为，唐朝在当时世界上是最先进的国家，它不仅强大，而且先进。
我举个简单的例子，就可以说明这一点。在唐朝开元年间，河北河南的几个国家级粮仓储备的粮食总共达到了9600万石，也就是说，光国家的储备粮就够全国每个人将近两石粮食，这还不算大量的储藏在老百姓手里的粮食，当时一斗米只要五文钱，五个铜钱，米便宜到那个程度，以至于许多仓库里米因为吃不完，堆放得太久，到了烂掉的程度。
开元盛世的强大不仅仅在于它高居世界首位的物质生产水平，更重要的是唐朝的精神生产和精神面貌。它有当时世界上的先进文化和高昂的民族精神，而这些是一个国家、一个民族最宝贵的品格和财富。
强盛，是历史对一个国家、一个民族的永恒要求。为此，皇上以及天下臣民应该做到敬业、谨慎，上下同心，居安思危，不满足于现状。可是，唐朝的天下到了李隆基时，却因为唐朝人不符合历史要求的做法而付出了代价。不符合要求情况具体包括以下几个方面：
（一）皇上：公元712年8月庚子日，唐睿宗禅位给李隆基，即唐玄宗。唐玄宗是唐代的中兴之主，他很有才略，在他统治前期，励精图治、勤政爱民，使唐朝在开元年间达到了文治武功的鼎盛，史称为“开元之治”。可是天宝年间，他纳杨玉环为妃，封为贵妃。在杨贵妃陪伴下，唐玄宗开始纵情声色，政务逐渐荒废。
（二）官员：官员们把从老百姓身上搜刮来的奇珍异宝源源不断地运到长安，贡献给杨贵妃和唐玄宗。凡是贡献最多最好的人都升了官，或者从地方上调到长安来作京官。有句话说：‘一人得势，鸡犬升天。’杨贵妃得宠，她的全家跟着都受到唐玄宗的恩宠，他们把持朝政，使唐朝的政治变得非常腐败。后来，节度使统领十大兵镇，坐拥军政财权，安禄山与杨国忠争权夺势。
公元755年至763年，安禄山和史思明先后发动了一场对中央集权的叛乱，这就是 “安史之乱”。在这场长达八年的战争中，唐玄宗以及他的臣民为此付出了沉重的代价：
首先，人民群众特别是黄河中下游的人民遭到了空前的浩劫，北方经济受到很大破坏。出现了‘白骨露于野，千里无鸡鸣’的萧条惨景。同时，战乱导致物资短缺，物价飞涨，斗米万钱。而人民流散，户籍散佚，使租庸调制遭受严重破坏，国库收入大减。
其次，唐朝中央的力量被严重削弱，各地出现了40多个大小军阀，形成了藩镇割据边患颁繁的局面。
再次，开始形成宦官专权的局面。宦官乘安史之乱，得以掌握禁军，左右朝政，又与大臣互相勾结，排斥异己，终于酿成后来的宦官之祸及朋党之争。
由此可见，安史之乱对中国的破坏力之强，对中国的影响之深远，它不仅成为唐朝由盛到衰的起点，而且也成为中国古代社会从此走向衰弱的起点。
唐玄宗宠妃，这在当时是看来似乎是一个几乎不值得一提的错误，却导致一连串的不幸接踵而至，竟然动摇了一个国家强盛的根基，使泱泱大国从此走向了衰落！”
预防，让某些事永远不发生（1）
“如果说在封建王朝，帝王宠妃这样的问题不可避免的话，那么现代生活中，许多问题是可以避免的。”克劳士比说道。
“对，我们中国有句古话说：‘亡羊补牢’，说的是丢失了羊后，如果能立即把羊圈补好，为时未晚。可为什么要等到亡了羊，才想起来补牢呢？我们完全可以在羊丢失之前，把羊圈修得很好、很结实，这样就不会有一只羊丢失，也自然就不用不着事后再来补羊圈了。”杨接着说道：
“事后弥补不如事中控制，事中控制不如事前预防，可惜大多数的事业经营者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，亡羊补牢，为时晚矣。
比如：发源于日本的准时制生产，就是从源头处开始随整条生产线抓质量，绝不放过任何一个缺陷，避免积小而溃。人人都说日本没有自己的管理理论，但是上世纪八九十年代，日本的电器风靡全球，以其完美的质量征服�
