心理操纵术-第18章
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起初，那位姑娘并不了解这一切，她只是想尽量去表现自己，就像迪
斯雷里第一次演说一样，她想表现“自我”，却牺牲了他人的“自我”。
许多老板在对待下属时也会犯这样的错误，很多前程光明的青年在自
己前程面前也会如此，结果总是把事情弄得一团糟。
一位年轻人就是因为用这种态度对待他的经理而被迫辞职的。著名的
心理专家米切尔博士曾针对这个故事说：“有好几次遇到紧急事情时，这
个年轻人总是非常粗鲁地指责自己的主管，他从未感觉自己如此指责他人
有何不妥——人们习惯这样。”
原来，有一种感觉一直隐藏在我们的意识深处，那就是，我们总以为
自己在某些方面比其他人更聪明、充实。可一个真正的大人物所追求的是
一个更伟大、更永恒的拥有权力的感觉。他会让其他人大步向前，自己却
躲在后面拉绳子，他甚至会尽量维持那些最卑微的人的虚荣心。
泰勒是一个伟大的管理大师。他就懂得如何巧妙地抑制住他的“自
我”，即使是与下级讲话，他也不一口一个“我”字。
因此，我们从这些例子可以看出，那些有领导才能的人知道如何才能
更好地与人相处，他们不让别人在自己面前有自卑感，这是他们人际交往
艺术的第一步。
桑德柏格在谈到林肯和道格拉斯之间那场著名的辩论时这样写道：
“林肯说自己一无所知，当时，他讲了许多令人惊叹的妙语，可他自己绝
对没想过要让他人颂扬他的机智。”
费城著名的工艺家卡朋特在筵席间的演讲特别精彩，在这种场合，他
发现了自己成功的“主要原因”。
有一次，他说：“你在众人面前口若悬河地说话，如果你以为自己智
慧超群，有着别人无法相比的聪明，并且十分自满于自己的表现，那么人
们是不会对你的演讲有多大兴趣的……
“那些连这一基本常识都不懂的演说家总是绞尽脑汁地想弄点新颖材
料，自以为这样做就能为演讲锦上添花，事实上，他们并不能取悦听众，
只是满足了自己而已。”
因此，越是平庸之人便越想让他人知道他是绝顶聪明的，与他相比，
其他人就像傻瓜一样。可真正的大人物根本不会这么做，他不会让群众有
一种仰视他的感觉。大人物的巧妙之处就在于：他能让听众觉得他们自己
十分聪明。
著名政治家和外交家海？约翰在与人谈话时，便运用这种策略。毕修
伯曾这样写道：“海？约翰有着非凡的谈吐，好像他是从听众那里获得灵
感，而他自己其实很是平凡的。在这方面，他和法国具有谈话天才美称的
雷加米尔夫人很相似，她总能让那些与她谈话的人感觉自己很优秀。”
你必须要小心地维护那些你想与之保持友谊的人的自尊心。在他们面
前，你不能认为自己超凡脱俗，比其他人更重要。你须谨记，只要你有一
丝自大的心理，无论你是否在言行之中表现出来，它都能时刻通过你的内
心而影响你的行为。
让他人站在聚光灯下
有一次，著名的帕特南出版公司经理乔治？帕特南公开抄袭他人将
演说的演讲辞，然后又调换演讲的顺序，以达到一种特殊目的。
帕特南原本应该做压轴演说，可他仔细考虑又与主持人商量后，便决
定让著名牧师亨利？凡？戴客博士享受这种荣誉。那么，帕特南为何要这
样做呢？
看上去，这像是一个让人鄙视的阴谋诡计！事实上，它是帕特南深思
熟虑后作出的决定——这也是他所采取的推动事业成功的若干聪明的举措
之一。帕特南对凡？戴客十分了解，他觉得博士一定会同意和他调换顺
序、互换演说辞的。
帕特南曾在很多家代理店都干过，他经过艰苦的奋斗、经历了许多挫
折，才成为出版界的领头羊，并在国际版权的竞争中大获全胜。正因如
此，那天晚上他才与博士一起受邀发表演说。帕特南对博士所要演讲的内
容十分清楚，而且他知道这些内容都非常好。可帕特南并不是为了这个才
与他调换材料的。他是想让博士替他说出他那讨论很久的、重要的商业问
题，才想与他调换材料的。
帕特南说： “当时，我把博士的演说辞说了一遍。到他演说的时候，
就根本没有任何顾虑，只要根据我所讲的内容，用商业角度考虑一下这个
问题，就能取得很好的效果。”
换言之，帕特南是藏身幕后，用巧妙的手段将博士推到前方，使之成
为该问题的第一责任人。
这件有趣的事说明作为领袖必须遵循的一条重要原则。通常，人们总
认为做领袖的人多数都是名不副实的，只对自己的光荣和显赫感兴趣。当
人们发现领袖出现一点为自己邀功的苗头，就会变得冷漠，甚至出现敌对
的情绪。因此，真正的领袖都是在幕后进行他的计划的。
大实业家富兰克林也是这样。25岁时，他还是一个默默无闻的青年，
当时，他创立了费城图书馆，后来又建成了一个学院（即今日宾夕法尼亚
大学）。可是，他总是避免在这两项事业中“出面”。他用朋友的名义为喜
欢读书的人创立图书馆；建立学院之时，他也隐瞒自己创始人的身份，而
归功于一些热心于公益事业的绅士。
富兰克林这样说道：“当你倡议一件于人类有益的事业时，不应老是
想表现自己。如果这样，人们就会很自然地以为你是个贪图名利之人，也
会使一些人心里不痛快，而正是这些人将决定着你的事业……总而言之，
牺牲自己一时的虚荣心，日后也能得到更多的补偿。”
所以，聪明人处理问题总是以事业为根本出发点，并不看重个人的得失。
伟大的铁路建筑家哈里曼病逝前，沙纳西在其身边陪伴，在谈到这件
往事时，沙纳西说： “我感觉……他有一种伟大的力量，使得那些接触过
他的人都十分忠诚于他。他能具备这种力量，是因为他能慧眼识人，还能
让他身边的人对他怀有一种深深的信仰，坚信他不为私利而为大众谋幸福
的志向，那是一种比任何人的志向都博大高远的志向。”
《纽约世界报》的创始人和出版人普利策也秉承这种精神，他对他的
编辑们说，如果在一个紧急时期他所发的命令违背了该报的政策的话，编
辑们可以不予理睬。
斯威夫特创办了斯威夫特公司。一次，因为天太黑的缘故，公司的门
卫没有认出他，就禁止他去发电所，后来，他反而为这个门卫加了薪。
在面临众多问题时，庸人总是将自己的利益、妄想和虚荣心居于一切
事物之上。于是，真正具有领导才能的人，即使面临事业中一件极细微的
琐事，也会把它看得比自己所有的事情都重要。
第11章 让他人积极效力的心理策略
向对方表示钦佩
当伍特将军的汽车驶来之时，一位士兵正与其女友并肩漫步，他没
有向长官敬礼，而是假装没看见，蹲下身去系鞋带。他对自己的长官失
礼了。
这事发生在1917年秋季，这名士兵是波士顿兵营中两万多个受训士
兵中的一员。伍特将军的责任就是把这些刚进军营的新兵训练成精兵
良将。
伍特会严厉地责备这个懒散而愚蠢的兵吗？不会。伍特有着自己独特
的带兵方法。后来，几乎每个人都知道这个故事了。
海奇唐说：“伍特停下来，把那个士兵叫到面前说：‘你看见我
了吗？”’
“那士兵尴尬地小声说：‘看见了，长官。’
“将军接着说： ‘为了不向我敬礼，你故意装作系鞋带的样子，是
不是？’
“士兵只好承认。
“伍特说：‘现在，我要告诉你，如果我是你的话，我一定会对我的女
友说：‘等下，看我怎么让这个老头儿给我敬个礼的！’知道吗？，
“那士兵敬了一个礼，尴尬地说：‘是的，长官。’
“将军极其严肃地回礼之后，就驱车前行了。”
为了让这些尚不成气的野小子懂得当兵的荣耀，伍特将军用了一个许
多人都不太注重的方法。他让士兵把自己当成笑柄，他清楚地告诉他，为
了让这“老头儿”给他回礼，他可以先敬个礼。
与任何大人物一样，伍特成功地让他的士兵们欢迎他，因为将军能让
他们感觉自己是很重要的。
有人问他手下的一个参谋：“伍特为何会如此受士兵们拥戴呢？”
参谋回答：“我可以告诉你，那是因为，就算你站在最后一排，他也
会认为你在部队里是不可缺少的。”
无论你是不是行政人员，你都得和一些必须听命于我们的人打交道。
也许，我们都曾注意过，当我们为他们所从事的工作鼓励他们，让他们为
之骄傲时，他们会显现出多么大的兴趣！
效率工作制的创始人泰勒就常让他的下属们相信，他们做的事情是最
重要的，对整个大局的发展有着非凡的意义。
夫克兰告诉我们：“只要你能让一个人敬仰你，你也表示十分钦佩他
的某些才能，你就可以轻而易举地指挥他。”
一个雇员说，西部电力公司经理伯隆能让人感觉他对他们的期望是多
么殷切，他们所做的一切是多么重要。
有一次，联名管理专家对制止罢工者查尔斯？吴特华谈起一个主管，
他说，一开始，那个主管简直不知道怎样才能纠正一个严重的错误。后
来，他用了一个简单而巧妙的方法就取得成效，即让每个与之有关的雇员
都感受到自己对于解决这个问题是十分重要的。
他是一家纸厂的经理，他的产品中水分过多，为此他苦恼极了。
吴特华说：“他用了各种方法，想找出原因加以补救，可都没有任何
效果。后来，他给每个雇员发了一张普通的表格，让他们把隔日所出纸张
混合物中的成分检验结果写下来，竟马上有了改进的方法。”
这件事包含着重大的意义：本来，这位主管是可以不必告诉他的雇员
他自己的事的，可他决心试一试，竟然得到了那么好的回报。
登莱？雷素是汤普森公司的总经理，他总是用自己发明的办法来让年
轻的雇员为自己的工作而自豪。他对把自己的雇员介绍给名人的事十分热
心。当本书的作者之一还是一名幼稚的打字员时，被雷素先生介绍给那些
与公司有交往的名人，他当时内心无比激动，直至今日他还能清晰地回忆
起来。
丹尼尔？古亨汗是铜矿大王。他甚至能让办公室的行政人员也有自尊
自重的意识。他说：“在整个组织之中，办公室人员应该与其他成员一样
受到同等的尊重。如果一个工作人员来给你送信、报纸，或者因为其他事
情来到你身边，你绝不能让他在一边干等着，因为他和我一样，时间都是
很宝贵的。”
最能迷惑人的头衔
斯坦梅茨是通用电气公司的怪人，在他做行政主管时，就几乎不对
自己不抱任何希望了。
几年来，他所管理的事务越来越糟，简直让人疯狂。
他到底能做些什么呢？斯坦梅茨的能量是无法估计的，他的感觉也十
分敏锐。
这时，管理人员运用了一些奇妙的驭人策略。
他们称斯坦梅茨为最高法院。
一位高级职员对另一位职员说：“斯�
