营销管理·菲利普科特勒-第9章
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明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。
金牛类（cash cow）。当某项业务的市场增长率下降到10％以下，同时继续保持较高的相对市场占有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的发展。
瘦狗类（dogs）。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。
市场增长…份额组合矩阵图的作用如下：
① 判断企业的战略业务组合是否合理。
把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确的地判断目前业务组合的合理与否。一般来说，不合理的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务。
对于问题类产品，企业必须认真考虑是对它进行大量投资呢，还是及早摆脱出来；一个企业如果缺乏明星类业务就要引起高度重视，因为这将影响企业的发展，要仔细研究其原因；企业应当拥有相当数量的金牛类业务，如果企业没有或只具有一个金牛类业务，就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展；企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要。如果市场增长率会回升，或者企业的产品有可能重新成为市场领先者则有保留的必要，否则的话应予以剔除。
② 针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标。
发展。目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这一目标适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须要扩大市场占有率。
维持。目的是保持现有的市场占有率，这一目标适用于金牛类业务，只有维持住较高的市场占有率才能保证为企业带来现金收入。
收获。目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的金牛类业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。
放弃。目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展前景不大以及发展成本过高的问题类业务。
（2）通用电气公司多因素业务组合矩阵
通用电气公司首创的“多因素业务组合矩阵”从一个新的角度对企业的各项业务进行评价。该方法的特点是，综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素。并将这些困素归结为该业务的市场吸引力和企业在该业务方面的相对优势两个主要方面，构成业务组合矩阵。然后根据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进行评价。
如表2…1是通用电气公司模型中例举的水泵业务的相关因素。在该表中，首先将这些因素分为了“市场吸引力”和“业务优势”两大组；然后，对每个因素进行单项评价（按1…5分值打分）；接着根据对每项因素所设定的影响权数，计算出单因素评价值；最后将单因素评价值综合为某一变量组（市场吸引力或业务优势）的总体评价值。
表2…1 通用电气公司水泵业务的影响因素分析
因素 权数 评分（1…5） 评价值
市场吸引力 总体市场规模
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
通货膨胀
能源要求
环境影响
社会政治法律 0。20
0。20
0。15
0。15
0。15
0。05
0。05。
0。05
必须可接受
1。00 4
5
4
2
4
3
2
3 0。80
1。00
0。60
0。30
0。60
0。15
0。10
0。15
3。70
因素 权数 评分（1…5） 评价值
业务优势 市场份额
份额增长
产品质量
品牌知名度
分销网络
促销效率
生产能力
生产效率
单位成本
物资供应
开发研究绩效
管理人员 0。10
0。15
0。10
0。10
0。05
0。05
0。05
0。05
0。15
0。05
0。10
0。05
1。00 4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4 0。40
0。30
0。40
0。50
0。20
0。15
0。15
0。10
0。45
0。25
0。30
0。20
3。40
图2…4，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵。在此矩阵中可清晰地表示出企业各项业务所处的状况。根据表2…1得出的业务评价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。其中圆圈的大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根据市场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱，构成了九个区域（图中分别用数字标出）。其中处于左上角的1、2、4号区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，形成了最强的战略业务区域。对处于该部分区域中的业务，企业一般应采取投资和发展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域（3、5、7号）中的业务则由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显，企业一般应采取选择或保留的战略；对处于右下角三个区域（6、8、9号）中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所以企业一般会采取收获或放弃的战略。
当然企业到底应当采用怎样的战略，还必须按照市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。如即使处于左上角最好区域的业务，如果预计总体市场规模不大，企业也不一定要进行大量的投资和发展；而对于处在右下角不利区域中的业务，如果市场规模仍然很大，企业就可采用“收获”战略；若市场规模已经急剧萎缩，企业则应尽快予以“放弃”。
业务优势
强 中 弱
1
2
3
4
1
1
5
6
7
8
9
5。00
3。67
1。00
业务吸引力
高
中
低
3。67
2。33
1。00
5。00
2。33
图2…4 市场吸引力…业务优势组合矩阵
对于各业务单位未来发展前景的预测十分重要。因为这是企业制定中长期战略的主要依据。预测的情况我们也可以在该矩阵中得到表示。图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位未来的发展前景。
由通用电气公司的多因素业务组合矩阵。我们还可推出业务的风险性评价矩阵（图2…5）。在该矩阵中，分别根据市场吸引力和业务成功概率的高低构成了四大区域，由左上至右下依次为理想业务、风险业务、成熟业务和麻烦业务。在现实经营活动中，真正理想的业务是很少的，比较多的是风险业务和成熟业务，企业往往会在这两种业务中进行选择。一般而言，赢利面越大，效益越好的业务往往风险也就越大。因为这样业务，或是需要大资本的投入，或是竞争会十分激励；而成功概率较高的成熟业务，往往是已处于发展的后期，赢利水平比较低。竞争也会相对缓和一些。所以，进取心较强的经营者。往往有可能选择“风险业务”，而处事稳重的经营者则有可能选择“成熟业务”。至于“麻烦业务”大多企业对它不会感兴趣。但并不排除有少量的“市场弥缺者”，也会在人们所忽略的市场中取得成功。
高
低
高
低
市场吸引力
成功概率
理想业务
成熟业务
风险业务
麻烦业务
图2…5 业务风险评价矩阵
3．业务组合的发展和调整
企业经常要对自己的业务组合进行适当的调整；这一方面是因为随着市场的发展与变化。一些老的业务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销售和利润还达不到企业发展所期望目标，即存在着所谓的“战略计划缺口”，于是需要通过业务组合的扩展来弥补这一缺口。
企业的业务组合的扩展主要有三种途径（图2…6）：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展。一般称其为“密集型成长机会”（Intensive growth opportunities ）；二是发展同企业现有主要业务相关的业务，一般称其为“一体化成长机会”（integrative growth opportunities ）；三是在同企业当前业务无关的领域发展新的业务，一般称其为：“多元角化成长机会”（diversification growth opportunities ）。
计划
销售量
密集型成长机会
当前
销售量
一体化成长机会
多角化成长机会
战略…计划缺口
销售量
0 5（年）
图2…6 战略计划缺口
（1）密集型成长机会
密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此而构成了安索夫（Ansoff）的“产品…市场方阵”（product…market expansion grid）（图2…7）。
“产品…市场方阵”以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透战略（market…peter traitor strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场份额；市场开发战略（market development strategy ），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转移或消费群体的转移）；产品开发战略（product development strategy），在原有的业务领域内通过开发新的产品来满足顾客的潜在需要；多样化战略（diversification strategy），为满足新的市场的需要而开发新的产品。但由于其仍然是在原有的业务范围之内所进行多样化产品开发，所以同“多角化成长机会”还是有层次上的区别的。
（2）一体化成长机会
一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来增加企
