在平的世界中竞争-第9章
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在平的世界中竞争 第3章（4）
网络之间进行竞争比单纯供应链之间的竞争情况要复杂。一个供应链上所有的合作伙伴了解到总体情况之后，能够明白如何通过合作而受益。作为网络的组成部分有一些好处，但是这些好处看起来并不明显，尤其是作为网络的个体成员参与一个具体的项目时。网络协调员需要具备将合作伙伴整合成供应链组成部分的能力，
网络之间进行竞争意味着进入最佳网络的公司不仅今天能在竞争中超越对手，而且在将来完全有实力超越对手。这就像一个球队中板凳球员的力量。
而这是建立在有可观经济回报的基础之上的，也需要将合作伙伴融合在整个网络中。网络参与会产生有形和无形两种利益，例如：学习、信任、接触全球客户的机会、长期业务发展等。网络协调员的部分作用就是教育整个供应链上的成员要依靠团队精神才能受益（当然，如果成员同时参与不止一个网络，而且它参与的网络之间有时可能会有竞争，这时情况会复杂化。）。
网络的智慧
詹姆斯？索罗维基（James Surowiecki）在其《群体智慧》（The Wisdom of Crowds）一书中指出，团体的智慧有时会比个体的智慧超群。正如中国的一句古话“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。谷歌（Google）搜索引擎的成功让我们看到了这种智慧的力量，该引擎建立在其他用户搜索的基础之上。另外一个例子也证明了这一点。专家在回答“谁想成为百万富翁？”这一游戏节目的问题时，只有65％的时候能回答正确，而“不太专业的”电视观众有91％的时候都能猜对。索罗维基指出，“在合适的环境中，群体的智慧更加不同寻常，通常比他们中最聪明的人还要敏捷。”
网络运作起来也能比起个人成员或公司成员更敏捷。只要有合适的收集和分享网络智慧的体系，该体系会比任何个人成员都敏捷。这就意味着一个实力雄厚的网络胜过由实力雄厚的参与者组成的*：这还取决于网络中的成员的组织方式以及它们互相作用和影响的程度。
“平的世界”的技术力量有能力将一个群体或公司群体集合起来，为一个共同的目标而奋斗，不论该目标是与朋友有关，还是要利用全球革新网去发现下一个主打产品。在协调良好的系统中，如果群体共同努力，就可以研发出超出个人能力范围的项目。霍华德？莱茵戈德（Howard Rheingold）在其著作
网络运作起来也能比起个人成员或公司成员更敏捷。协调使得敏捷的网络更加敏捷。
《聪明的暴民：下一次社会革命》（Smart Mobs：The Next Social Revolution）中探讨了无线技术如何在现代网络生活中将人们联系在一起。《维基经济学：大规模协作如何改变一切》（Wikinomics：How Mass Collaboraton Changes Everything）一书的作者唐？泰普斯科特（Don Tapscott）和安东尼？威廉姆斯（Anthony Williams）探讨了公司如何利用网络团结协作解决问题、创造价值。人们越来越意识到网络的威力。
网上社区展示了利用网络智慧的一些可能性。电脑软件开发者（尤其是他们拥有专门的客户群时）越来越依靠网络来回答客户问题，降低客户支持的需要，他们也借由网络检测软件，减少内部检测的需要。许多公司利用内部交易市场进行销售预报，也利用公开拍卖以承销保险。书 包 网 txt小说上传分享
在平的世界中竞争 第3章（5）
以维基为基础，“群体的智慧比个体超群”项目在2006年启动，以检测利用社区的集体智慧是否可以撰写出一本书。该项目由培生出版社——沃顿商学院出版社赞助，沃顿商学院高级管理学SEI中心、麻省理工大学集体智慧和个人感悟中心邀请一百多万名参与者撰写和编辑了这本网络书籍。该书旨在检测通过社区合作创造出一件富有智慧和商业内涵的产品。
还有一个团队甚至设计了一辆外包汽车。马克尔斯？真兹原宝马公司的一名员工Markus Merz，发起了这个外包汽车项目（该项目英文缩写为OScar）。该项目已经聚集了一千多个参与者，他们要制造一辆四开门的电动汽车。社团成员通过由志愿者管理的论坛交换意见，最佳的创意汇合进汽车的设计中。该项目虽然还没有生产出一辆原型车（更不用说进行碰撞试验和其他测试），但该项目表明外包模式正从软件和人们的知识领域进入到实物产品的生产之中。
但是群体的智慧并不总是超群的。还记得索罗维基（Surowiecki）说过他们“在适当的环境”中有超群的智慧。在不当条件下，群体的智慧不如个体。许多实例指出“群体思维”像旅鼠一样将群体中的成员拉过危机的边缘。群体能够强化当前的思维模式，并且产生杰出的创意和意外之举。但是仅仅将有超群智慧的人聚在一起成为一个团队是不够的，还需要有适当的环境。其中一种适当的环境就是让一个人通盘审视网络，组织网络，创建框架和平台，并把合适的人集中起来，这个人就是网络协调员。
智慧更超群的网络若要产生就需要指导、启迪，需要一双有形或无形的手将各个方面的作用集合在一起。换句话说，群体需要协调。否则，群体会很快分崩瓦解，会有愚蠢的行为。协调工作就是使智慧超群的网络智慧超群。
超越低廉的范式：网络原理
形成一个固定的供应链或服务价值链的目的是配送一种具体的产品或服务。供应链管理人必须了解实现该目标所需的特定能力，另一方面，也需要设计更广泛的网络，提供更丰富的能力，这种能力也许目前非常需要，也许将来非常有用。那么，这些能力是什么？什么是网络设计的原理呢？
虽然配额和成本节约曾是将生产转移至国外生产的主要动力——在这种决定中仍起着主要的作用——
虽然配额和成本节约曾是将生产转移至国外生产的主要动力，公司也越来越意识到其他因素的重要性，如世界最佳产能、弹性增强、速度提升、建立合作、消除全球贸易限制以及确立标准等。
公司也越来越意识到其他因素的重要性。成本费用很低的地理位置不一定总占上风。在外包服务中，成本也不是审视在国外发展与否的主要原因。美国国家事务局（Bureau of National Affairs）在2004年进行的一项人力资源外包调查表明，外包有两大原因：一是获得更专业的技术；二是提高服务质量。被调查者中只有28％的人认为降低成本是主要动力之一。比价格因素更重要的全球网络的动因是为了获得世界最佳生产能力，增加弹性，加快速度，对合作进行资本化投资，消除全球贸易限制，形成标准。设计最佳网络时，我们需要了解这些方面给网络带来的好处，在后面的章节会有更详细的探讨。 电子书 分享网站
在平的世界中竞争 第3章（6）
“妈妈，给我多喂点！”获得全球最佳生产能力
设计网络时需要考虑到能否有多种渠道来获取多样化的能力。尽管会说话的洋娃娃说的单词不多，但我们可以清楚地了解分散性生产的潜能。20世纪80年代会说话的洋娃娃诞生了，它是玩具制造业革命的代表（见图3—1）。人们把这个奇妙的金发碧眼洋娃娃描述成“会动会说话”的玩具。需要一个新词来描述它和以前上了发条后才能说话的洋娃娃的不同在哪里。当小孩给这个洋娃娃喂完奶时，它会说“嗯，很不错”。如果把奶瓶很快拿出来，洋娃娃会说“妈妈，给我多喂点！”如果把它抱起来，它会说“我喜欢被抱抱。”这个洋娃娃给人感觉就是一个活生生的人。尽管这些话没有尼尔？阿姆斯特朗（Neil Armstrong）登上月球后说的话“人类的一小步，世界的一大步”深刻，但是这些话代表着通过分散性生产将不同生产能力集合在一起的突破性发展。
分散性生产使会说话的洋娃娃这样的产品研发与众不同。只有将世界各地的最佳组件集合在一起才能有这样的发展。会说话的洋娃娃用的是来自台湾最好的计算机芯片；中国大陆用最好的乙烯基材料组装娃娃的身体，韩国用最好的面料作为娃娃的服装。无国界生产将这些元素——来自最佳原产地的最佳组件——集合在一个洋娃娃上。
网络需要找出世界最佳的生产能力，不论这种生产能力在世界何处。例如，在制作瓷制餐具时，最佳的贴花设计技术来自日本，而且它们相对来说价格较低，容易装运，因此可以运到中国，因为质量最好且最廉价的瓷器是在中国生产的。结果就生产出价格合理、质量上乘的成套贴花瓷餐具。这样做比在上述两个国家中的哪个国家单独生产效果都好。
在一些情况下，世界的某些地方是专业能力的中心。例如，印度制造的休闲棉衬衫质量最好，而白色棉布西装衬衫就要数中国和韩国制造的了。某些漂亮的绣花和珠饰集中于某些城市或地区，在这些地方生产这样的产品意义非凡。在《唯一可持续的锋芒》（The Only Sustainable Edge）一书中，作者约翰？海格尔（John Hagel）和约翰？希利？布朗（John Seely Brown）认为，外包的真正力量在于获得生产能力。公司可以利用外包通过获得世界上顶级的生产能力而加速该能力的建设。
9？11事件和SARS病毒：建立弹性系统
设计网络时还需增强其灵活性和弹性。现代社会中，人们会遇到令人震惊的事件。这些令人震惊的事件有时是因为管理方面的变革而引发的，有时是因为经济、政治和自然灾难而引发的。在美国发生的9？11恐怖袭击和亚洲的SARS病毒爆发，使我们可以看到此类事件在世界范围内引起的不良影响。
2001年9月11日，在恐怖者袭击纽约和华盛顿之后，许多零售商认为美国的消费经济会受到重创，甚至崩溃。当一个惊恐万分的零售商给香港打电话要取消非常时髦的伞兵裤（脚口至腿部装拉链）生产线时，利丰集团建议将订单更改为通用的、四季均可穿的长裤，其他产品保留拉链。最后，顾客持续购买，零售商又续了伞兵裤的订单。利丰集团也迅速地将生产从高风险的国家转移到低风险的国家，在一周时间内重新配置了价值几百万美元的商品。
在平的世界中竞争 第3章（7）
2003年3月香港爆发了SARS病毒，世界卫生组织在4月初发布去香港和中国南部旅游的警告。利丰集团的一些海外客户取消了5月和6月去中国大陆的旅程，这两个月正好是采购旺季。为响应客户请求，公司将生产订单分配到大陆的好几家工厂，以免其中的一家因为SARS病毒而停业。想到生意可能会遭受损失，利丰集团给客户安排了视频见面会，将其高级管理层中一半的管理人员转移到美国和欧洲分公司。香港的其他公司在这一非常时期受到重创，而利丰公司仅失去了5％的订单。�
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