管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第15章
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如果从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个，一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬。聘请职业经理人，一定要在物质报酬的给付方面非常明确，实际上就是通过对于职业经理人的利益保障实现管理的效果。因此对于职业经理人的物质报酬具有以下四个特征。
第一，能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议；第二，老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准；第三，物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩；第四，老板要满足职业经理人切身利益的需求。例如，是否应该配车给职业经理人？这就要看车是否是职业经理人非常重要的切身利益。老板自己要判断一下，是提供购车款项的帮助，还是直接提供汽车本身。
对职业经理人的另外一个管理方式就是例外管理。所谓例外管理，就是在日常工作当中，如果职业经理人达到如常的绩效目标，他的工作就不要受到干扰；如果出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预。
所谓如常的绩效目标是什么？如常的绩效目标在不同的公司也许会有些差异，但是最基本的两个目标是一致的，一个是业绩目标，一个是费用预算。在预算和业绩目标之间，职业经理人可以按照自己的设计来工作，在这个空间里面，他想做什么就做什么，得到充分的授权和信任。但是，一旦超出业绩目标和预算的范围，老板就要管了，这就叫例外管理。
合理的与绩效挂钩的物质报酬，有效的例外管理，两者的结合就是对职业经理人的管理方式。
在对职业经理人的管理当中经常遇到的困难是什么？在物质报酬方面，出现不兑现、不承诺的情况，甚至进行到一半的时候，老板会觉得不对了，需要改变物质报酬，在这种情况下，除非这个经理人离职了，如果他不离职，公司的工作肯定会出问题。因为承诺给经理人的没给，这个经理人就会想办法，他要想办法，一定比你的办法多。在例外管理方面，因为没有较为合理的预算，以及明确的业绩目标，所以无法取得好的效果。职业经理人为什么管不好？就是预算做得不够好，其实大部分情况是出在预算上，所以如果要聘用职业经理人就要做好预算，预算做不好的话，就会常常不放心，就会干扰他，这样就无法获得好的管理效果。
核心人才的管理方式
核心人才对于每一家公司来说，都是至关重要的资源，如何发挥核心人才的作用，是领导者必须承担的责任。从1970年之后，领导理论解决了一个非常有意思的问题，就是职业经理人和核心人才管理问题，职业经理人的管理我们在上面已经阐述，下面来看看核心人才部分。对于核心人才的管理来说，需要从三个方面入手：
第一，发挥领袖的影响力。核心人才需要施加的是影响力而非管理，领袖就是这样的特征。因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。就是如果面对核心人才，作为领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。如果领导者仅仅是和核心人才沟通他的工作的话，领导者取得的效果反而是不好的，为什么？因为他是核心人才，在专业能力或者管理能力上他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他形成认同，对于核心人才来说，这些才是真正重要的东西。
我曾经做了一段总裁，应该说是公司的核心人才，其实我之所以愿意空降到这个公司做总裁，是为这个公司的理念和价值观所吸引，公司的创始人有着非常明确的价值判断，而且很多价值取向，我非常认同。他有一句话我一直记在笔记本上，他说，“凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果”，这句话说得非常好。我后来自己去体验和践行这句话的时候，我发现真的是这样。任何事情往好处想，往好处做，一定会得到好的结果。他还有一个理论就是“馒头理论”：你有1个馒头，你一定要给自己吃，你不要给别人，你得先让你自己活得很好。你有10个馒头的时候，你要给全家人吃，这样的话全家人活得很好。你有1000个馒头的时候，一定要给所有人吃。如果10个和1000个馒头都留给自己，你肯定会被撑死。这些价值判断也同样获得我的认同，所以我们一起创造了这个公司良好的绩效。
第二，真正的个人关心。对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。很多管理者并没有很好地做到这一点，但是如果没有个人的真切的关心，很难达成核心人才和组织目标的一致，处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。
在管理的实践中，很多管理者并没有真切的对于下属的个体认识，对于组织的标准和目标可以清晰地理解，但是对于个人的标准和目标理解得就不够。企业的人力资源部门所关注的是组织绩效和个人行为的关系，并没有更多地关注到组织绩效与个人目标之间的关系，这样就导致了组织目标凌驾于个人目标之上的情况出现。如果个人目标和组织目标没有冲突，当然没有什么问题，但是一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能会忽略了个人目标，从而导致核心人才的流失。
因此，领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是人们的共性需求。同时，实践告诉我们，如果被称之为核心人才，这些员工会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。
第三，心智的激励。人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。
中国人在心智上，我认为有两个地方是有先天缺陷的。第一是当身边的人比自己好的时候，很多人不能接受。这是非常糟糕的心智。因为，我们可以合作的人基本上是我们身边的人，如果身边的人比我们好我们不能接受，我们也就失去了合作的人。俗语说，“住在隔壁的诗人就不是诗人”，因为你觉得他没有什么特别，和你一样作息，去一样的商店购物，你就觉得他的诗没有什么特别，甚至诗人生活得一塌糊涂。但是当我们没和诗人住在一个单元里，我们不知道他什么样的时候，就觉得他的诗美得不得了。
第二个心智是“枪打出头鸟”。当有一个人做得特别优秀的时候，他身边的人不是聚在一起商量如何向他学习，而是商量如何用有效的方法，让他尽快回到大家的身边来。这是特别可怕的心智。因为这样的心智导致人们不欣赏、不宽容，甚至会让优秀的人只能选择平庸。
心智激励在目前的激烈的竞争环境中更加重要，一方面是人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段，如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智是极其重要的。
如何让授权有效
在我进行的测试中大多数人都选择经常充分授权，没有人选择无法授权，这说明在管理中，授权已经成为人们的共识，但是为什么一定要授权，又如何保证授权的有效性，是需要了解清楚的。
为什么一定要授权？就像很多人回答的那样，因为授权可以腾出时间做你要做的事情，授权可以让下属真正成长起来，授权可以充分发挥人们的积极性。的确，这就是授权最大的好处。授权最大的好处是什么？事实是可以培养人，没有授权是无法真正培养人的，因为只有承担了责任，人才会成长起来。我一直反对用职位培养人，给了职位就会让人得到锻炼，但是如果职位中没有明确的责任和授权，这个职位还是无法让人成长起来，因此授权最大的好处就是可以真正地培养人。培养人的最佳办法就是分配责任，授权给他，让他成长起来。
但是，很多人也经历了授权的痛苦，最常见的情况就是授权无法达成目标，甚至授权之后失控的情况出现。也有很多人告诉我，他不做充分授权，只选择偶尔授权，在这些人看来，不能够充分授权的原因是下属不能承担、能力不够或者品行不够。这些观点很普遍，我也认同，因为如果下属成熟度不够，而又做了充分授权，结果是可想而知的。
但是，我们不能因为这样就放弃授权，放弃授权就意味着放弃对于人的培养，这样对于解决问题而言，没有任何的意义。其实问题的关键不在于下属是否成熟，而在于我们如何做授权。
授权的关键是目标设定不做授权。也就是说，在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。授权是否有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定权也授予出去了，就会导致目标无法实现，自然就失控。但是我们日常的管理中在这一点上常常犯错误，很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重，但是对于目标设定权力看得很轻，他们觉得目标需要下属根据实际情况来确定。但是当这样授权的时候，目标就无法成为组织管理的目标，而是下属和组织寻求资源的理由，一旦形成这样的状态，管理就已经无法达成目标，很多人认为授权会出问题，其实问题就是出现在这里。
为了保证授权的有效性，我们还需要注意这样五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。
利用环境
中国古代有两个领导者总是让我感慨，一个是项羽，一个是刘邦。我非常喜欢项羽，这是一个盖世的英雄，力拔山河之壮士，对朋友、对女人、对士兵他都是倾情而出，但是最终怎么样？无颜见江东父老，霸王别姬，楚汉相争，江山拱手相让。刘邦是什么人？大家都知道他的底细，但是所有将相良才，几乎都投靠在他手下，终成就霸业。
这两个人最后的结局正是我想和大家沟通的部分，对于领导者而言，最重要的并不是你自己本人拥有什么样的天赋、能力，其实最重要的是能够利用环境。很多人在意自己的教育背景、信仰、个人的风格、职业经历等，这些固然重要，但是相对于环境的把握而言，这些就不是那么重要了，因为你自己再有能力，如果不能够集合智慧，顺势而为，也是不可能做出成就来。因为环境就像水一样，水能载舟，亦能覆舟，环境相对于你个人的能力来说�
