技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第14章
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这样，我们不仅能够避免成为“管理的罪人”，而且还可以成为管理的高手。
团队规则之二：火炉法则
所谓“火炉法则”，就是把“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人去触摸，它就必烫无疑，不管你是谁，谁摸烫谁，而且立即处罚，没有特例。
火炉法则的四个特性：
1、警示性：一个火炉放在那里，熊熊火苗，告诫旁人不能轻易触碰和跨越，自然具有威摄力。团队的制度就是规范，也应具有警示作用，对员工应起到事前的一个约束与预防作用。
2、及时性：一个红通通的火炉，如果你去触碰它，你会马上会被灼伤，而不是摸上去，等一下再感觉到热。违背制度马上得到相应的惩处，承担相应的责任，及时性是奖惩的一个重要原则。
3、必然性：如果你去触碰火炉，你必然会被灼伤，而不会这次碰了会灼伤，下次就不会灼伤。违背制度必然会承担相应的后果，而不会因为时间、地点的改变而改变。
4、平等性：不管你是什么人，一般工人也好，政府官员也好，企业老板也好，去触碰了火炉，都会被灼伤，火炉不会因为你是什么人而选择是否灼伤。在制度面前，人人平等，谁违反了制度，都会受到相应的惩戒。
从这四个方面来看，用火炉来比喻团队制度和制度的执行，倒也显得十分贴切。换言之，对于制度建设，教育和规劝违法乱纪的社会行为确有必要，但还应与“严厉的惩罚”相结合，方能产生“治标”的同时、更能“治本”的效果。“教育规劝”也好，“培养守则意识 ”也罢，都只是寄托在“行为人能够自觉遵守”这一点上；而严厉的处罚，则是技术型管理者强制行为人必须遵守，是对上述“行为要求”的一种必要的配套措施。 。。
第一节 建立团队规则（3）
团队规则之三：亚斯兰现象
将一群羊用铁丝网圈起来，每天都有羊跳出铁丝网逃走，羊群的数量不断减少。后来将铁丝网通上电，开始还是有羊不断冲击电网，也有的羊因此而死掉。但是，慢慢的冲击电网的羊就越来越少了，羊群里的羊都远离电网，羊的数量也不再减少了。再后来，铁丝网保留，但是已经不再通电了，可是羊群依然不再靠近铁丝网。最后，连铁丝网都撤掉了，但是羊已经习惯了在这个区域内活动了，不会在走出圈子外去了，这就是“亚斯兰”现象。
“亚斯兰”现象在管理学上的应用是非常有效的。它告诉技术型管理者们在管理最初就要设定好规则，也就是电网，只要违规一定会受罚，而且要坚持，那么每次违规都会被电到，时间就会养成一个习惯。只在规则允许的范围内活动做事情，那么就算，以后规则撤了，习惯已经养成了，自然也就不会违规了，关键就在第一次违规的惩罚，好多技术型管理者都会说：“念你是初犯，姑且放你一马，下次不许了！”但是，这就管理带头违规的开始，有了第一次的，也就会有第二次。。。。。。
先画圈，再通电，后断电，再撤圈。。。
想想公司的“禁烟令”、“关于迟到早退代打卡的问题”、“上与工作无关的网站”等规定其实就是“画圈”，这圈是给不守规矩的人画的，执行就是“通电”，执行就要烧猛火，就要大刀阔斧。任何一个优秀的团队都是制度约束出来的，任何一个成功的企业都是制度文化的浇灌。
团队规则之四：破窗理论
一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。
美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天，资深熟手车工哈尔为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板收取加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，哈尔的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发，除了目视着哈尔立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，哈尔以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间哈尔受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，哈尔听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人，换个时间，把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，哈尔百感交集……可是这一切已经无可挽回了。
这两个故事想告诉技术型管理者的就是，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智举措。
介绍了四项建立团队的规则，我们发现打造一个技术型管理团队需要耗费大量的工作时间，但涉及的原则总结起来其实并不复杂：
当所有人都能齐心协力做好一件事的时候，技术型管理团队就开始成形了。
第二节 塑造团队文化（1）
建立了团队规则接下来要做的就是团队文化的塑造。说到团队文化的塑造，技术性管理者恐怕又要皱眉了，对于他们来说最难的不是技术难题，而是无形的团队文化塑造。团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。
团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。
IBM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想。”
价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性认识的观念系统；也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。
价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜。
技术型管理者要清楚一点的就是团队与成员的关系只靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观。
美国管理学家豪斯（）早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。
在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但一些处于初创期的中小企业里，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。
团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，技术型管理者要学会把它变成指导团队一切思想和行为的一把标尺，成为团队成员行为的宪法和准则。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑，都应该始终坚持核心价值观。让我们看一个真实的案例：
三年前，王总从国营企业下海创办了一家工业自动化设备生产企业——A公司。创业三年来，王总一直都是既抓生产又抓销售，由于公司规模不大，他一个人倒也应付的来。
创业初期，王总培养了几名技术骨干，这其中既有他的亲戚，也有他的同学。这些年来，这几个骨干跟他一起开市场，跑客户，没少遭罪，所以王总对待他们都跟亲兄弟似的。书 包 网 txt小说上传分享
第二节 塑造团队文化（2）
近几年，市场竞争越来越激烈，产品同质化导致各个厂家打起了价格战，H公司也深陷其中不能自拔，不但销售额和市场份额迅速下滑，产品利润也持续下滑。王总这才意识到必须马上提高企业的销售管理水平和新产品研发能力，否则公司将很难继续生存。
为此，他任命刘先生为公司销售主管，公司的销售团队管理将全权交给他负责，而他自己将退到幕后，全力带领技术团队研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。
刘先生不愧是一名有经验的优秀管理者。新官上任三把火，他上任后做的第一件事就是确立销售团队的价值观、目标和愿景，在系统地回顾了公司的创业历程，并充分与王总沟通之后，刘先生归纳出了公司团队的文化价值观：
随后，刘先生开始实施新的管理制度，制定绩效考核办法，实施目标管理。
接下来的一年时间，团队凝聚力越来越强，大家干劲十足，工作能力迅速提升，成为公司的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍，销售利润也大幅度上升。
王总显然对刘先生的管理非常满意，还谦虚的跟刘先生讨教经验。于是刘先生就谈起了对他影响很深的通用电器的管理案例。他说：“创立于1878年的通用电气（GE）经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE，每—位员工都有一张”价值观卡片“，上面清晰地标着GE的核心价值观，它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE，价值观决不仅仅是一句口号，它是指导GE员工思想和行为的宪法，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。”
“每年考核时，GE公司会把员工分成四类，并以不同的方式来看待这四类员工：第一类员工业绩突出，又认同公司和团队价值观，这类人就是公司的优秀员工，公司将会竭尽全力的留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，公司会保护这类员工，给这些员工第�
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